26/12/2019
THỰC THI VĂN HÓA KỶ LUẬT
1. COI TRỌNG TRÁCH NHIỆM
Các công ty nhảy vọt tuyển những người có kỷ luật lên chuyến xe ngay từ đầu, chứ không áp dụng công cụ kỷ luật cho những người không phù hợp – dễ dẫn đến tai họa hay chống đối. Tất cả phải bắt đầu bằng con người kỷ luật: Kỷ luật để đối diện với sự thật phũ phàng và vẫn giữ niềm tin rằng bạn có thể sẽ tìm ra con đường để đi đến vĩ đại; Kỷ luật để tìm ra con Nhím rồi thực thi hành động kỷ luật đối với những con người đã có sẵn tư tưởng kỷ luật. Làm được điều này nhiều công ty bớt hẳn bộ phận chấm công, nhắc nhở giờ giấc, quên cài khuy áo (à khuy tay áo) , xóa bỏ hẳn nhà máy sản xuất chấm vân tay.
Bí mật để chúng ta điều hành công ty từ xa, đó là sự kết hợp giữa các cán bộ quản lý tuyệt vời chịu Trách Nhiệm hoàn toàn với công việc, với phòng ban/cửa hàng mà họ quản lý và tất cả mọi người đều hành động kỷ luật trong khuôn khổ của hệ thống. Khi đó, chính những con người kỷ luật thực thi những hành động kỷ luật sẽ đưa các chuẩn mực lên một tầm cao mới, công ty không phải quản lý con người mà chủ yếu quản lý hệ thống, quản lý các chuẩn mực (điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi sao cho phù hợp với thời điểm, điều kiện hoàn cảnh thực tế và luôn giữ tư tưởng cốt lõi).
Các từ ngữ được lặp lại của nền văn hóa kỷ luật: có kỷ luật, nghiêm khắc, kiên trì, quyết tâm, cần mẫn, chính xác, khó tính, có hệ thống, có phương pháp, THIẾT THỰC, đòi hỏi, nhất quán, tập trung, CHỊU TRÁCH NHIỆM.
2. ĐƯA MỤC TIÊU LÊN TẦM CAO MỚI
Mọi người ai cũng muốn mình giỏi nhất, nhưng hầu hết ko đủ kỷ luật, đủ kiên trì để tìm hiểu một cách rõ ràng về điều họ có thể giỏi nhất, và quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết để biến tiềm năng thành thực tế. Thiếu kỷ luật để nâng tiêu chuẩn lên một tầm cao mới.
Thực tế cho chúng ta thấy các tập đoàn hàng đầu họ tập trung vào việc nâng tiêu chuẩn của sản phẩm và dịch vụ của họ lên tầm cao mới: Vẫn chỉ là cái máy tính, cái điện thoại, nhưng họ luôn làm cho người dùng khát khao chờ đợi một phiên bản mới. Còn chúng ta có lẽ vì đang phát triển, có quá nhiều miền đất hứa chưa được khai phá, hoặc mới chỉ bắt đầu (từ nông nghiệp, giáo dục, công nghiệp, vui chơi giải trí, v,v ) làm cho chúng ta có nhiều lựa chọn khiến chúng ta chưa đủ kiên trì, tập trung dấn thân cho một lĩnh vực để nó thật sự trở nên xuất sắc, ngày càng xuất sắc.
3. KỶ LUẬT KO PHẢI ĐỘC TÀI
Ở Wells Fargo đã QUYẾT TÂM, KIÊN TRÌ vứt bỏ những thứ phí phạm: Ban lãnh đạo cùng chịu vất vả với người khác, đóng cửa phòng ăn riêng của lãnh đạo thay vào đó dịch vụ nấu ăn cho ký túc xá; đóng cửa thang máy riêng, cấm trồng cây xanh trong phòng họp ban lãnh đạo vì tốn nhiều công chăm sóc, v,v. Ngược lại Bank of America giữ lại vương quốc cao sang cho lãnh đạo ( không gian rộng thênh thang, tạo cảm giác đang bay trên đám mây, trong một thành phố trên cao để thống trị một thế giới bên dưới,v.v.). Sau khi thua lỗ 1,8 tỷ đô ngân hàng này buộc phải thực hiện thay đổi và tuyển dụng những nhà lãnh đạo từ Wells Fargo.
Các công ty nhảy vọt với các nhà lãnh đạo cấp độ 5 xây dựng Văn hóa kỷ luật bền vững áp dụng cho nhiều thế hệ lãnh đạo, còn các công ty so sánh áp dụng kỷ luật công ty bằng quyền lực của mình.
Các công ty như MacDonald, Rubbermail, Chrysler được điều hành bởi những nhà lãnh đạo đại tài, với những liều thuốc kỷ luật áp đặt, độc tài của các nhà lãnh đạo đương nhiệm cũng mang lại kết quả phi thường cho Công ty. Tuy nhiên, khi các lãnh đạo độc tài rời đi thì công bắt đầu giảm sút, trượt dài.
Do dó, người ta cần một văn hóa kỷ luật, sự hiểu biết về tính kỷ luật để giữ phong độ, giữ giá trị cốt lõi, không lang thang vô định ở ngoài với những thứ mình không giỏi, hoặc không liên quan đến mục tiêu phát triển mà mình đã lựa chọn kỹ càng.
4. QUYẾT TÂM GIỮ VỮNG CON NHÍM
Một câu thần chú ở các công nhảy vọt : Bất cứ điều gì không phù với con Nhím ta đang nuôi, không làm; Không tham gia các hoạt động kinh doanh không phù hợp (ví dụ, người giỏi nhất về sản xuất thuốc lá trên thế giới đã vắt kiệt nguồn thu từ thuốc lá để đầu tư vào ngành kinh doanh tầu biển chỉ vì có bạn thân đóng tầu, gọi là lang thang ra ngoài con Nhím, ở Việt Nam cũng đầy ví dụ hấp dẫn); Ko mua lại công ty ko phù hợp (không phải sở trường của mình); Đặt hai chữ PHÙ HỢP lên đầu. Một công ty vĩ đại dễ chết vì phải tiêu hóa quá nhiều cơ hội hơn là chết vì đói cơ hội. Thử thách không còn là việc tạo ra cơ hội, mà là việc chọn lọc cơ hội.
5. HÃY LẬP MỘT DANH SÁCH” NHỮNG VIỆC CẦN NGỪNG NGAY ”
Hầu hết chúng ta có danh sách những việc cần làm ngay rất dài, tạo ra quán tính làm việc, làm việc, .v.v nhưng không hiệu quả. Những người xây dựng công ty nhảy vọt còn xây dựng danh sách “ Những việc cần ngừng ngay” quan trọng như những việc cần làm ngay.
Checklist: Yếu tố quan trọng nào làm nên văn hóa kỷ luật của công ty.
P/s Cuối cùng sách có kể về một văn hóa ở công ty NUCOR là một tập đoàn tạo dựng một văn hóa tinh gọn – không phân biệt giai cấp, chỉ khoảng 25 cán bộ quản lý với 7.000 nhân viên, mỗi nhân viên đều được nhận một khoản tiền riêng dành cho con cái đủ học đại học, có những người phụ nữ đã dọa chồng: ” Nếu anh bị đuổi khỏi Nucor, tôi sẽ li dị anh”. Thật là một công ty có văn hóa đáng trân trọng.
25/12/2019
CẦN CÓ VĂN HÓA KỶ LUẬT để NHẢY VỌT
Nối tiếp xây dựng Văn hóa doanh nghiệp để Xây dựng và Trường tồn chuyển sang “Từ tốt đến vĩ đại’, chúng ta lại gặp “ Văn hóa kỷ luật”.
Có bạn ý kiến rằng doanh nghiệp Việt Nam phải vật lộn để tồn tại và sống sót, vượt qua sóng gió, nhiều nhà lãnh đạo Việt Nam giỏi gấp vạn lần các CEO của Tập đoàn quốc tế. Không nên lấy sách của Tây để áp dụng vào Việt Nam.
Tôi cũng mất 20 năm với quan niệm: Sách tây tầu là không áp dụng ở Việt Nam được đâu, đọc làm gì mất thời gian. Và cho đến khi ta thấy cảnh lòng vòng với những thứ ta đang làm, ta cảm thấy hình như có những lỗi gì đó nó không giúp ta vượt ra khỏi cái khuôn khổ mà ta đang có, cứ loanh quanh lấy Lọ đổi tên thành cái Chai, cái Chai đổi thành cái Nồi, rồi cái Nồi ấy hóa ra vẫn chính là cái Lọ,v.v .
Còn cảnh vật lộn ở doanh nghiệp và trong cuộc sống tôi xem suốt, thậm chí còn xem trực tiếp, nhưng chẳng lẽ cứ mãi tự hào với việc vật lộn, vượt khó tạm thời và cả xóa sổ một tập đoàn Tài chính từng có tên tuổi. Vậy phải có một cách nào đó để cảm thấy mình tốt hơn? Gặp người thật, việc thật mà vẫn không tìm thấy Leader thì phải quay về sách vở.
Ngay từ đầu khi Review bộ sách này tôi cũng nghĩ nó là mầu hường, khó mà áp dụng ở Việt Nam. Nhưng tôi thấy đã và đang có những cá nhân, những Tập đoàn muốn áp dụng bộ sách này, tức là muốn hướng đến những điều tốt đẹp hơn dù không phải áp dụng được tất cả. Bởi vì nhiều doanh nghiệp bây giờ muốn thu hút tiền của Ngoại, nên ít nhất cũng phải gọt giũa, tân trang sao cho hợp ý Ngoại. Ngoại thích win – win, thích tăng trưởng bền vững, tầm nhìn dài hạn, không thích ô nhiễm môi trường, quản trị công ty chuẩn mực. Thậm chí Ngoại sẵn sàng ký sẵn hợp đồng hôn nhân khi ta chưa khắc phục điểm yếu, nhưng ngoại sẽ thực sự giải ngân theo tiến độ khắc phục điểm yếu mà hai bên đã hứa khắc phục. Còn không khắc phục được theo ý Ngoại thì thôi, thì tiếp tục tự hào với vật lộn.
Việc Review của tôi đạt được mục đích đó là: Kiên Trì tìm kiếm những điều có ích từ những điều mà lúc đầu mình cho rằng viển vông – ít nhất tôi lập được bảng checklist phục vụ cho công việc, dùng để thẩm tra doanh nghiệp,v,v.
Nguyên bản đoạn trích sau đây trong chương: Văn hóa kỷ luật của Từ tốt đến vĩ đại là lý do đã chót đọc thì nên đọc tiếp, đã chót review nên review tiếp: “Thành công của những công ty mới thành lập là do sáng tạo, có những quyết định liều lĩnh vào vùng đất chưa khai phá, một sự nhiệt huyết có tầm nhìn – Đoạn này ở Việt Nam đang có nhiều. Nhưng khi một công ty tăng trưởng và trở nên phức tạp, nó bắt đầu vấp ngã bởi chính sự thành công của mình, quá nhiều người mới, quá nhiều khách hàng mới, quá nhiều sản phẩm mới, v,v,. Những gì ngày xưa mang lại niềm vui, giờ đây là một quả bóng kềnh càng. Mâu thuẫn nảy sinh từ việc thiếu kế hoạch, thiếu hệ thống, thiếu người, v.v. Nhiều vấn đề nảy sinh với khách hàng, với dòng tiền, với tiến độ, lịch trình. Sức sáng tạo giảm dần vì một số người có sáng kiến đã rời bỏ công ty, chán nản vì tình trạng quan niêu. Vì vậy, một công ty đầy hấp dẫn chuyển thành một công ty bình thường. Đoạn này ở Việt Nam cũng không ít, nhiều công ty tên tuổi thời 2006-2008 đã dần biến mất, hoặc trở thành bình thường.
Để thoát khỏi tình trạng này, những công ty hàng đầu đã hiểu được con đường tránh quan niêu, giết chết tinh thần dám nghĩ dám làm là một Văn hóa kỷ luật , đó là nền văn hóa:
1. Xây dựng trên ý tưởng tự do, trách nhiệm, trong một khuôn khổ : Yếu tố mang tính quan trọng nhất mà tôi chọn đó là TRÁCH NHIỆM.
2. Đặt vào trong nền văn hóa kỷ luật là những con người có kỷ luật, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hoàn thành trách nhiệm của mình. Họ sẽ đẩy tiêu chuẩn lên cao hơn.
3. Tận dụng triệt để khái niệm con Nhím, tập trung vào nơi giao nhau giữa (Đam Mê, cái bạn giỏi nhất, điều chi phối cỗ máy kinh tế của bạn) sẽ tạo ra một danh sách những việc phải ngừng làm, chấm dứt một cách có hệ thống bất cứ thứ gì không liên quan. Để làm rõ hơn Văn hóa kỷ luật xây dựng và thực thi như nào chúng ta tiếp tục tìm hiểu sau.
Checklist: Công ty tuyển dụng những con người kỷ luật hay văn hóa kỷ luật của công ty làm nên con người kỷ luật?
24/12/2019
TẠO LẬP, GIỮ GÌN VĂN HÓA CÔNG TY
Mỗi một công ty sẽ xây dựng một văn hóa khác nhau, nhưng hầu hết ở các Tập đoàn hàng đầu trên thế giới người ta chú trọng đến việc đào tạo. Tôi đã từng gặp có Tập đoàn lúc nào cũng bắt học, tháng nào nhân viên cũng phải tham dự một khóa học bên ngoài tổ chức, chất đầy chứng chỉ; Có tập đoàn chỉ có nhân viên cấp cao, có thành tích mới được đi học; Có tập đoàn không thấy tổ chức học hành gì cả.
Còn ở các tập đoàn hàng đầu như sách thống kê thì họ chú trọng việc đào tạo (định hướng tư tưởng, phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên) để tạo nên văn hóa ở công ty. Nhưng đặc biệt họ chú trọng đến việc đào tạo nội bộ, mọi nhân viên đều phải bắt đầu từ vị trí thấp. Quan điểm cá nhân, tôi cũng cũng thích cách này bởi không một chuyên gia bên ngoài nào thực sự hiểu doanh nghiệp muốn gì, điều gì cần cải cách, không một giảng viên bên ngoài nào có thể đào tạo nhân viên của Tập đoàn thạo việc bằng việc đào tạo nội bộ. Tuy nhiên, đôi khi chúng ta cũng sẽ thuê chuyên gia để cập nhật những điều mới, những góc nhìn khác nhưng khi đó chúng ta nên đặt ra đầu bài cho chuyên gia. Dưới đây cho chúng ta thấy một số văn hóa ở các tập đoàn hàng đầu, đó chắc chắn là một trong những lý do có sức sống hàng trăm năm.
Ở Công ty Nordstrom, mặc dù một nhân viên có bằng cấp cao, nhưng họ đều phải bắt đầu từ việc ngồi ở cửa hàng bán giày để chứng minh khả năng làm hài lòng khách hàng của họ (như khả năng tươi cười, gói quà, biết cúi xuống để buộc dây giầy cho khách hàng, giúp đỡ khách hàng theo tình huống cụ thể như tự động làm nóng xe hơi của khách vào mùa đông,v.v), bởi văn hóa của Công ty là: “ Cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt hảo”. Tuy nhiên, dù là ở một vị trí thấp nhất công ty, nhưng lại được công ty tôn trọng nhất chỉ sau khách hàng, ở Nordstrom Hội đồng quản trị xếp cuối cùng. Nếu nhân viên nào nhận được lá thư khen ngợi của khách hàng thì họ sẽ được vinh danh và nhận phần thưởng xứng đáng.
Ở IBM cho nhân viên thấm nhuần triết lý ngay từ buổi phỏng vấn đầu tiên, các nhân viên kỳ cựu của IBM sẽ là những giảng viên. Mọi thứ ở môi trường này đều nhằm khơi gợi lòng trung thành, nhiệt tình, những ý tượng táo bạo, làm cho nhân viên thực sự tin tưởng rằng: “ Mình thực sự là một điều gì đó thật đặc biệt”.
Ở Disneyland tạo nên một văn hóa luôn tươi cười, nụ cười phải thật sự xuất phát trong lòng bạn, công ty cũng trả lương vì nụ cười. Các nhân viên mới sau những buổi học định hướng sẽ được phân thành từng cặp với nhân viên cũ, nhiều kinh nghiệm, những người này tiếp tục có trách nhiệm hướng dẫn nhân viên mới làm quen với sắc thái công ty: Nhân viên phải học về quy định đồng phục, diễn tập gặp gỡ khách hàng, gặp gỡ đồng nghiệp,v.v. Nền văn hóa công ty xuất phát từ quan niệm của Walt Disney – người luôn coi quan hệ giữa bản thân ông với các nhân viên như là mối quan hệ cha con, dù ông qua đời thì văn hóa, giá trị cốt lõi của Disney vẫn được giữ nguyên.
Ở P & G có sự thống nhất tuyệt đối không ai có thể leo lên vị trí trung và cao cấp ở đây bằng những kinh nghiệm tích lũy từ công ty khác. Nhân viên của P&G dù ở bất cứ nơi nào trên thế giới đều có thể chia sẻ quan điểm chung nhất định, dù là nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh, bộ phận phát triển, thuộc bất cứ phòng ban nào cũng có thể giới thiệu, thuyết trình về công ty. P&G đem lại lợi ích cho nhân viên bằng chương trình chia sẻ lợi nhuận, khuyến khích nhân viên mua cổ phần ,v.v.
Ở Việt Nam có lẽ ko có công ty nào dám để ai cũng có thể thuyết trình về công ty, thậm chí người phụ trách truyền thông chủ yếu tiếp xúc báo chí. Còn việc đào tạo nội bộ cũng ít được chú trọng vì lãnh đạo kỳ cựu và cấp cao luôn bận rộn, bao việc làm gì có thời gian mà đào tạo và chia sẻ. Thỉnh thoảng chính người trong cuộc cũng tự nhủ: “ Không hiểu sao hệ thống vẫn chạy tốt”. Thế là ổn rồi !
Bây giờ, ngoài đường Giáng sinh đến rồi ! Chúc các bạn Noel vui vẻ, Thật tươi trẻ, Luôn mới mẻ, Càng mạnh khỏe, Merry Christmas !
19/12/2019
CHUẨN BỊ BÌNH DƯỠNG KHÍ ĐỂ LUÔN VƯỢT TRÊN CON ĐƯỜNG TỬ THẦN.
Nguyên tắc chung của VĨ ĐẠI DO LỰA CHỌN là đặt công ty 10x (trên cả công ty hàng đầu – khi xây dựng trường tồn, trên cả công ty nhảy vọt – Từ tốt đến vĩ đại) vào môi trường khắc nghiệt. Vì trong môi trường khắc nghiệt nên các công ty 10X luôn được kiểm soát bởi đặc tính: Biết sợ hãi một cách hữu ích, Kiên định với nguyên tắc đã lựa chọn, Sáng tạo theo kinh nghiệm, giữ tham vọng cấp độ 5.
Trong phần này, tác giả muốn dẫn dắt chúng ta đi cùng với hành trình của công ty 10X vượt trên Đường tử thần để không vấp vào Đường tử thần, cần các yếu tố cố yếu sau:
+ Thêm bình dưỡng khí (gọi là sự sợ hãi hữu ích): Bình dưỡng khí của các công ty 10x đó chính là Tiền Mặt. Thông thường chúng ta cho rằng Tiền mặt quá nhiều là tiền chết, nhưng thực tế những công ty hàng đầu, vĩ đại hay 10x theo thống kê đều là những công ty có tỷ lệ tiền mặt lớn . Đó là những gì mà những công 10x họ luôn chuẩn bị trước khi cơn bão nổi lên. Một tỷ lệ tiền mặt so với tài sản của những công ty này có thể chiếm từ 10% – 40%.
Đối với những công ty vĩ đại thì thế, nhưng Việt Nam nói chung một đất đang phát triển, nhiều bạn trẻ đang bắt đầu khởi nghiệp thì phải xả thân, phải sai, bị mất mát .v.v là chuyện bình thường. Đúng như lời chia sẻ của Bác Hùng Viettel (giờ bác chuyển Bộ TTTT) mới nói trên báo chí: “Khởi nghiệp mà được bơm tiền, tân trang vũ khí đến tận răng thì không thể làm việc quên mình, chỉ khi nào bán cả chiếc xe của mình đi, khi đó mới có thể thành công”. Còn em, em thấy khi nào các anh bán cả chiếc xe của vợ và người yêu cũ đi chắc sẽ tìm ra con đường vĩ đại.
Quay lại yếu tố cốt lõi của chương này là Luôn sẵn sàng có một lượng tiền mặt để làm bình dưỡng khí. Ngoài ra, một số sợ hãi hữu ích khác được kể đến đó là việc quản lý, kiểm soát, ứng phó với các rủi ro: Các công ty 10X ít liều lĩnh và chấp nhận rủi ro hơn các công ty so sánh. Để kiểm soát rủi ro, mỗi trải nghiệm sẽ là một bài học cho mỗi doanh nghiệp hay mỗi cá nhân. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn vấp lại một lỗi nhiều lần đã vấp là có có thật, còn vì sao thì tôi cũng không biết. Nói chung về mặt lý thuyết, trước khi hành động, chúng ta đã phải liệt kê những rủi ro có thể xảy ra với thương vụ đó, và chấp nhận được bao nhiêu rủi ro, nhờ vậy khi rủi ro xảy ra chúng ta dễ dàng ra quyết định hơn. Theo quan sát và ghi chép của em về những rủi ro ở VN ví dụ như: Có thời từ chuyên gia đến các CEO định giá tài sản bằng mồm, cái này cái kia phải có giá bằng này bằng kia ko có căn cứ gì cả ; Rủi ro do đầu tư đa ngành – có quá nhiều mũi nhọn; Rủi ro do nợ vay quá lớn tầm vài chục nghìn tỷ tức là phải bằng vốn của vài ngân hàng vừa và nhỏ; Quản lý và sử dụng dòng tiền rất chi là sợ,v.v.
Một yếu tố sợ hãi hữu ích nữa được đề cập trong chương này: Biết thu nhỏ, phóng to tức là luôn cảnh giác cao độ để cảm nhận tình hình đang thay đổi. Ở đâu đó mà tôi đã đọc chúng ta sinh ra đã được ban tặng một “ Linh Cảm” là để cảm nhận, đôi khi cảm thấy bất an về việc gì đó cho dù chưa tìm ra cơ sở của việc lo lắng chúng ta có thể tạm dừng.
Một công ty 10X sẽ ít mạo hiểm, cố gắng xác định khoảng thời gian rủi ro có thể xảy đến và xác định được thời gian có thể xử lý rủi ro nếu nó xảy ra. Chúng ta có thể giảm thiểu tình trạng khi đặt mình vào nguy hiểm trước những lực tác động mà chúng ta không thể kiểm soát. Ví dụ, các bác về hỏi Sếp /Trung ương ở nhà nếu mình vô sản/ âm sản thì Sếp/Trung ương có nuôi được không để còn biết đường tính nốt phần còn lại của cuộc đời.
Checklist:
Thời gian xử lý mối đe dọa nguy hiểm nhất mà các doanh nghiệp đã, đang đối diện mất bao lâu?
Tỷ lệ tiền mặt/tài sản của công ty hiện là bao nhiêu : 10%, 20%, 30% ?
16/12/2019
MỖI NGƯỜI, MỖI DOANH NGHIỆP CẦN NUÔI MỘT CON NHÍM
Truyện cổ tích chia thế giới thành hai loại : Nhím và Cáo, Cáo khôn ngoan, theo đuổi nhiều thứ cùng lúc, bắt được xu hướng và nhìn thế giới một cách phức tạp; Nhím đơn giản hóa thế giới phức tạp thành một ý tưởng tổ chức duy nhất, hay một khái niệm có thể thống nhất và dẫn dắt mọi việc. Cáo biết nhiều thứ, khôn ngoan, Nhím không hề ngu ngốc, đạt được sự hiểu biết thấu đáo, nhìn thấy những gì cần thiết, bỏ qua những thứ khác không liên quan. Và những người xây dựng các công ty Từ Tốt Đến Vĩ Đại đều ví như Nhím.
Khái niệm về con nhím được sinh ra từ: Điều bạn ĐAM Mê nhất, Điều bạn có thể thấu hiểu bản thân có thể LÀM GIỎI nhất và Điều chi phối Cỗ Máy kinh tế của bạn.
Trên thực tế nhiều cá nhân, nhiều công ty có thể kiếm được rất nhiều tiền từ những công việc mà không phải là việc chúng ta giỏi nhất, đam mê nhất, mà thức tế là do nhậy bén nhất, nắm bắt được xu hướng. Như vậy sách gọi là thành công chứ chưa phải vĩ đại.
Khi dạt đến một đỉnh cao của sự thành công nào đó, chúng ta sẽ không thể giữ được đỉnh cao nếu chúng ta không đam mê những thứ chúng ta làm, làm những thứ mà chúng ta không thấu hiểu và không mang lại hiệu quả kinh tế.
Nuôi một con Nhím đòi hỏi phải có một tiêu chuẩn khắc nghiệt về sự tuyệt hảo. Khái niệm này không chỉ được xây dựng dựa trên năng lực và thế mạnh, mà nó đòi hỏi sự hiểu biết thấu đáo về tiềm năng bản thân, của Công ty có thể giỏi nhất ở đâu và chỉ tập trung vào lĩnh vực đó mà thôi. Vậy liệu chúng ta có nên nuôi một con Nhím để khi cảm thấy đủ điều kiện thì chuyên tâm vào nuôi Nhím chứ không đi theo xu hướng nữa? Hoặc giai đoạn đang chạy theo xu hướng vẫn tích lũy nền tảng để nuôi nhím?
Một cơ chế đặc biệt sẽ giúp một doanh nghiệp phát hiện ra con Nhím đó là một HỘI ĐỒNG gồm: Những người phù hợp, tham gia vào các cuộc đối thoại, thảo luận trong ba vòng tròn, lặp đi lặp lại theo thời gian. Nếu chúng ta thực hiện đủ các chu kỳ, tuân theo ba vòng tròn Đam Mê của bạn là gì, Thấu hiểu cái bạn Giỏi nhất là gì, Điều chi phối cỗ máy kinh tế của bạn là gì chắc chắn sẽ tìm ra con Nhím cần nuôi.
Trong những thành phần tạo nên con Nhím, có lẽ yếu tố quan trọng nhất là: Điều gì chi phối cỗ máy kinh tế của bạn. Mặc dù có đam mê, hiểu biết cái giỏi nhất, nhưng không xác định được mình lấy cái gì làm trọng tâm (mẫu số chung là gì) để mang lại hiệu quả kinh tế thì cũng sẽ bất ổn.
Ví dụ: Công ty Fannaie hiểu thấu đáo một cách rõ ràng và đơn giản họ có thể là một nhân vật giỏi nhất trong thị trường vốn liên quan đến thế chấp, giỏi hơn cả Goldman Sách, Solomon Brothers trong việc mở thị trường vốn cho các thủ tục thế chấp. Họ xây dựng một cỗ máy kinh tế mạnh mẽ bằng cách đóng khung mô hình kinh doanh quanh việc quản lý rủi ro chứ không phải bán thế chấp. Mẫu số chung của Fannaie là tìm kiếm lợi nhuận trên mỗi mức độ rủi ro của khoản thế chấp, chứ không phải lợi nhuận trên từng khoản thế chấp.
Một ví dụ khác, điều chi phối cỗ máy kinh tế/ mẫu số chung của Walgreens là việc thu lợi nhuận cao trên mỗi lần khách hàng ghé qua nhờ việc xây dựng hệ thống các cửa hàng thuốc Tây tốt nhất, tiện lợi nhất. Nhờ tính tiện lợi mà có thể thu hút nhiều khách hàng ghé qua, lợi nhuận công ty gia tăng lên nhờ số lượt qua lại của khách hàng. Có thể, vì tiện lợi, sản phẩm tốt, đa dạng khách hàng vào chỉ định mua loại này mà mua thêm cả loại khác chẳng hạn.
Với một phong cách con nhím cổ điển, Walgreens bắt đầu chiến dịch thay thế tất cả những địa điểm không thuận tiện bằng những nơi thích hợp hơn, ưu tiên hơn cho các góc đường mà khách hàng có thể ra vào từ nhiều hướng. ( Ở Việt Nam mình cũng phát hiện ra Vietinbank ưa thích đặt phòng giao dịch ở các góc phố, hóa ra là để thu hút khách hàng đến từ nhiều hướng).
Walgreen là người đầu tiên mở ra các tiệm thuốc tây cho phép người lá xe ngồi trên xe vẫn có thể mua hàng; Trong nội thành họ sắp xếp nhiều cửa hàng gần nhau để không ai phải đi bộ qua nhiều con đường để đến được với Walgreens. Walgreens có 9 tiệm/2km đem lại lợi thế về quy mô, nhờ vậy có thể thu hút thêm nhiều khách hàng vào tiệm. Càng thuận tiện, khách hàng càng đông, tiền mặt gia tăng, lại tiếp tục xây dựng thêm nhiều tiệm tiện lợi. Từng cửa tiệm, từng khu phố, từng thành phố, từng khu vực cứ thế ngày càng ngày như một con nhím với một ý tưởng cực kỳ đơn giản.
Tuy nhiên, bạn sẽ thắc mắc thế giới đầy rẫy những công ty thất bại bởi những ý tưởng đơn giản đúng không? Con Nhím đơn giản trong công ty nhảy vọt là một khái niệm rõ ràng, đơn giản được hình thành từ sự hiểu biết tường tận của Điều bạn đam mê nhất, thấu hiểu điều thể làm giỏi nhất, Điều chi phối cỗ máy kiếm tiền của bạn.
Checklist: Công ty có ý đã , đang và sẽ nuôi Nhím không?
——————
THAM VỌNG VÀ THÁCH THỨC (BHAG)
” Chấp nhận thách thức, trả giá bằng thất bại để có cơ hội chiến thắng huy hoàng còn hơn nhập hội với những người yếu đuối về tinh thần, không biết cả chiến thắng và thất bại “.Đó là một trong những tư tưởng dẫn lối đưa đường cho những công ty hàng đầu.
Trong chương này, tác giả muốn giới thiệu với độc giả về một trong những đặc điểm của công ty hàng đầu là họ đều theo đuổi những mục tiêu đầy tham vọng, thậm chí chưa hoàn thành mục tiêu tham vọng mà họ đã đề ra, họ đã phải nghĩ những mục tiêu tham vọng khác để công ty không bao giờ có khái niệm dừng lại, là một cơ chế hiệu quả để thúc đẩy sự tiến bộ.
Kể ra đôi khi bạn mà tưởng tượng ra những mục tiêu đầy tham vọng cũng giảm stress đấy ạ. Còn dấn thân để thực hiện nó, thì thôi rồi trái tim không có chỗ dành cho chuyện vu vơ, phiền muộn,v.v.
Ở quê mình tin tức tham vọng nhất trên truyền thông hiện nay là đó là xuất khẩu ô tô sang Mỹ vào năm 2021, thảo nào các bác định vị ngành logistics sẽ tăng trưởng vào năm tới. Không gì là không thể, giống như bóng đá Việt Nam ấy chưa bao giờ Việt Nam ngừng mơ huy chương vàng bóng đá.
Em thề, vào một đêm không trăng, không sao, không có đèn đường, em đã bị một chiếc bóng tuýp, hình chữ V, hai cánh dài tỏa ra tia sáng trắng lóa ngược chiều dẫn lối, vút qua tầm mắt. À ! ô tô Make in Viet Nam. Công nhận bộ nhận dạng thương hiệu rất tuyệt, chứ trong bóng đêm như vậy đố bạn nhận ra thương hiệu khác. Ngưỡng mộ logo phết, còn lại những yếu tố khác em ko biết gì, không bình luận !
Trở lại với lịch sử, sách kể rằng Boeing là một ví dụ điển hình nhất luôn sử dụng các mục tiêu to lớn và tham vọng để luôn trở thành người dẫn đầu trong ngành hàng không, họ đã đánh cược vào các sản phẩm B-17, 707, 747.
Sony từ một công ty nhỏ, một công ty không ai biết đến, đã quyết định đổi tên từ công ty cũ là Tokyo Tsushin để người nước ngoài dễ gọi, để thực hiện một bước đi đột phá muốn bước ra toàn thế giới và thực hiện sứ mệnh thay đổi hình ảnh nghèo nàn về chất lượng các sản phẩm của Nhật trong con mắt toàn thế giới, đột phá với sản phẩm radio bỏ túi.
P& G đưa ra một thông báo gây ra một sự quan tâm đặc biệt đối với giới lao động và giới công nghiệp đó là lời đảm bảo về công ăn việc làm ổn định cho hàng ngàn nhân viên và công nhân của tập đoàn không phụ thuộc vào thời vụ kinh doanh hay sự suy thoái kinh tế. P & G muốn biến cái không thể thành có thể, thành cái thực tế – miễn là điều đó thực sự đúng đắn. Hãy làm điều gì đó mà bạn cảm thấy đúng, nếu gặp khó khăn, hãy chấp nhận mạo hiểm để đi tới cùng.
Nhiều tập đoàn hàng đầu khác đều có những tham vọng của riêng họ, nhưng Tham Vọng (BHAG) có những đặc điểm cơ bản sau:
+) Một BHAG phải thực sự rõ ràng, mang tính bắt buộc, thúc giục tất cả mọi người tập trung và bùng nổ. Mọi người đều có thể hiểu được mục tiêu đó ngay lập tức mà không phải giải thích dài dòng.
+) Một BHAG táo bạo trong con mắt người ngoài cuộc, đối với người trong cuộc khi quyết định “ vuốt râu hùm” các công ty hàng đầu không hề thấy là liều lĩnh. Chỉ đơn giản họ quyết tâm làm bằng được những gì họ đề ra.
+) Một BHAG có khả năng kích thích sự cố gắng của mọi người ngay cả khi người lãnh đạo rời khỏi tổ chức trước khi mục tiêu đó được hoàn thành như Citibank, Wal-Mart.
+) Một BHAG có thể khiến tổ chức rơi vào tự mãn khi đã đạt được như đã xảy ra với Ford vào năm 1920. Vì vậy, công ty cần chuẩn bị đối phó bằng cách đưa ra BHAG tiếp ngay sau đó.
+) Quan trọng hơn BHAG phải mang tính nhất quán với tư tưởng cốt lõi của công ty.
Thông điệp cuối: Một tham vọng và thách thức (BHAG) rất hợp với công ty đang có quy mô nhỏ – có thể những công ty nhỏ, hay những người chưa có gì để mất sẽ có nhiều khát vọng hơn !
Check list: Công ty hiện có những tham vọng gì trong chiến lược phát triển hay không?
5/12/2019
BẮN ĐẠN NHỎ, RỒI ĐẾN ĐẠI BÁC
Thành thật mà nói em không có trải nghiệm xem bắn tỉa nên không mô tả được cảnh “Bắn đạn nhỏ, bắn đại bác” của chương này. Vì vậy, hôm nay chỉ mang tính báo cáo vì khả năng bị delay đến khi luộc bánh chưng. Em toàn chọn việc nhẹ nhàng, nên mới có thời gian buôn chuyện kiểu này. Phần khó để các bác CEO nghiên cứu vận dụng ạ.
Môn bắn tỉa Giáo sư bên kia bán cầu mô tả đại loại thế này: Hãy tưởng tượng bạn đang lênh đênh trên biển, một chiếc thuyền của quân địch đang hướng về bạn. Bạn có một lượng thuốc súng giới hạn, bạn dùng hết lượng thuốc súng đó để bắn một phát đại bác. Đại bác bay trên biển trượt mục tiêu, bạn HẾT ĐẠN. Bạn chết!
Ngược lại, nếu bạn dùng một viên đạn nhỏ, nó trượt mục tiêu 40 độ, bạn bắn tiếp một viên đạn nhỏ, nó trượt 30 độ, viên đạn thứ 3 chỉ trượt 10 độ, viên tiếp theo trúng- con tầu đang tiến dần bạn, bạn lấy hết thuốc súng còn lại để bắn một phát đại bác theo cùng 1 tầm ngắm – làm chìm chiếc tầu của quân thù Bạn sống sót.
Nói một cách khác, một phát đạn nhỏ là để kiểm chứng thực nghiệm nhằm mục đích học hỏi xem cái gì sẽ có hiệu quả và phải đáp ứng tiêu chuẩn: Chi phí thấp, Rủi ro thấp, Sự xao nhãng thấp.
Một trong những ví dụ nổi bật về bắn đạn nhỏ đó là sự hồi sinh của APPLE sau khi Steve Jobs quay lại. Steve Jobs và Giám đốc bán lẻ xuất sắc thời đó mà ông đã mời về Apple cũng đã trải qua những thất bại khi thiết kế lại hệ thống bán hàng, kiểm chứng cho đến khi họ làm đúng. Họ tung ra hai cửa hàng bán lẻ đầu tiên ở Virginia và Los Angeles, và khi hai cửa hàng này tỏ ra thành công, họ tiếp tục tung ra thị trường với một sự nhất quán cao độ. Đạn nhỏ, chỉnh lại thước ngắm, đạn nhỏ, lại ngắm, rồi mới tới một phát đại bác.
Một câu chuyện đại bác của Krischner đã thực hiện những cuộc mua lại tầm cỡ đại bác, dẫn đến những khoản nợ và rủi ro đáng kể. Krischher đã mua lại Chick Medical với cái giá vượt hơn 70% vốn chủ sở hữu của Kirchner. Kirchner đã chi cho cuộc mua lại này đến cuộc mua lại khác, nên đã đẩy công ty vào tình trạng: “ Chảy máu quỹ tiền mặt, bị đè nát bởi nợ nần”. Nói chung những cuộc mua lại mang tầm đại bác ít đem lại kết quả: (Chắc chủ yếu nằm ở các thương vụ sáp nhập quy mô đại bác với giá mua/bán đại bác mới dễ thất bại, chứ hoạt động M&A là một thành phần không thể thiếu của nền kinh tế. Những bác đang cầm tiền mặt luôn mong chờ để mua được tài sản giá rẻ. Em đã gặp bác phải bán tài sản giá rẻ, đến nỗi vài năm sau người mua quay lại bảo trả thêm tiền)
Chương tập trận này về cơ bản là diễn đạt khó, thôi đi nhanh, bao giờ em mua được một công ty 1$ thì sẽ đọc lại. Cách đây vài hôm, sáng mở mắt ra được xem màn đại bác . Xem xong màn đại bác, nhiều bà con bỗng dưng lăn tăn: Kiểu như hay lượn siêu thị Vê mart nhưng lại không biết ăn nước chấm công nghiệp của Ma Sân. Hai bác về một nhà đi vào siêu thị, lại ngại mua nước chấm.
P/s kiểm điểm lại chính mình hình như mình thích bắn đại bác nên thường hết đạn và phải quay lại ban đầu.
1/12/2019
ĐỐI MẶT VỚI SỰ THẬT PHŨ PHÀNG – NHƯNG KHÔNG MẤT NIỀM TIN
Đó là một trong 2 tư tưởng kỷ luật để bắt đầu nhảy vọt sau khi chúng ta đã xây dựng nền tảng (quy tụ những con người phù hợp, có tố chất lãnh đạo cấp độ 5). Thành thật mà nói, trong quá trình phát triển, nếu bạn chưa từng trải nghiệm với những sự thật phũ phàng kể ra thì cũng mất vui, dễ khiến con người ta tự mãn. Với cá nhân tôi thì gặp suốt, nếu không xử lý được tôi dùng biện pháp khoanh nó lại và đi tiếp. Nếu sự phũ phàng vẫn thấy tôi quan trọng, thì nó sẽ phải làm cho nó phù hợp với tôi hoặc ngược lại; nếu sự phũ phàng đó ì ra, đứng im thì tôi đành kệ, tôi cứ đi cho đến khi tôi đi quá xa thì nó sẽ lạc tôi, tôi thoát.v,v. Vì vậy, bạn đừng hỏi tại sao vào một ngày đẹp trời, chứ không phải ngày xấu, thậm chí không có chuyện gì xảy ra, bạn sẽ mất đi một thứ mà bạn nghĩ rằng nó chẳng bao giờ mất vì nghĩ nó chẳng có gì quan trọng. Hay nói cách khác, khi chúng ta không có khả năng thích nghi, không tìm thấy sự phù hợp để đi cùng nhau thì chắc chắn phía trước không phải là bầu trời.
Câu chuyện về A& P là môt công ty bán lẻ lớn nhất thế giới, có một mô hình hoàn hảo trong nửa đầu thế kỷ 20 khi Mỹ bị khủng hoảng kinh tế, đã tạo ra một nước Mỹ tiết kiệm. Sau nửa thế kỷ 20 người Mỹ trở nên giầu có và thay đổi: Họ muốn bánh mỳ phải nóng, mới ra lò, hoa phải tươi, thức ăn phải tốt cho sức khoẻ, nông sản phải tươi ngon, các loại sữa đa dạng …Họ cũng muốn có siêu thị hoành tráng, nơi phục vụ tất cả mọi thứ, giá rẻ, sạch sẽ, v.v. Đây chính những sản phẩm dịch vụ mà người Việt Nam ở thời điểm hiện tại đang chú trọng. Nếu phải đổi giữa việc sống trong căn nhà chật chật nhưng được ăn thức ăn ngon, bánh mì nóng hổi, thực phẩm tươi sạch có lẽ rất nhiều người đổi. Hiện nay liệu đã có Ai/doanh nghiệp nào thực sự đáp ứng được nhu cầu “Xanh – Sạch ” của người tiêu dùng? Mặc dù hiện nay có rất nhiều StartUp nắm bắt được tâm lý này để kinh doanh thực thẩm sạch, nhưng thực sự vẫn không có độ tin cậy cao, bởi họ không chứng minh được nguồn gốc sản phẩm được trồng, thu hoạch, bảo quản, sản xuất như thế nào. Tôi cũng đã từng tưởng tượng ra viễn cảnh nếu một nhà hàng, thực hiện truyền hình trực tiếp từ khâu nhập nguyên liệu, chế biến, xử lý thức ăn thừa , không bán hàng cho mấy bác Zo Zo rồi về, v.v tôi sẽ trở thành thượng đế của nhà hàng nói trên.
Để lập ra một công ty sản xuất và đưa được sản phẩm vào thị trường là khó và rất khó, để giữ nó sống mãi với thời gian qua nhiều thế hệ thì mới gọi là vĩ đại và hầu hết các công ty như vậy đều làm cho giá trị tài sản của những người nắm nó gia tăng bền vững. Vậy mà bác gì người sáng lập ra Xúc xích Đức Việt đã không tiếp tục đi cùng thương hiệu mà hầu hết những người Việt Nam hay ăn xúc xíc từ trẻ con đến người lớn đều biết.
A&P là một công ty lâu đời với một chiến lược chỉ thích hợp trong một thời khắc nhất định và đã thất bại. Bởi vì, A&P cũng biết thế giới bên ngoài đang thay đổi, nhưng không chấp nhận đối đầu với sự thật phũ phàng và thay đổi hệ thống để thích ứng . A&P đã liên tục thay đổi chiến lược như thay thế CEO, giảm giá để dành lại thị phần, không quan tâm đến nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng.
SỰ THẬT TỐT HƠN GIẤC MƠ:
Một công ty nhảy vọt thường có các quyết định của họ đúng nhiều hơn sai. Họ theo đuổi một tư tưởng kỷ luật: đều đề ra mục tiêu phải đạt được sự vĩ đại và sự thật phũ phàng được đưa vào trong từng bước đi đến vĩ đại.
Một vị lãnh đạo của công ty nhảy vọt phát biểu ”: Nền văn hóa của chúng tôi không chấp nhận sự tự mãn”. Một người khác lại nói: “ Chúng tôi luôn có cảm giác là những gì chúng tôi vừa đạt được, cho dù là rất vĩ đại cũng không thể giúp chúng tôi bền vững được”
Các công ty có truyền thống lâu đời tạo ra những diễn đàn để mọi người đều có thể đứng lên và nói thẳng vào cấp lãnh đạo những gì họ cho là công ty chưa làm đúng, hoặc nói thẳng với các cấp lãnh đạo “ Này các sếp nên để ý điều này”.
“ Đối với những ai có một cá tính mạnh mẽ và uy lực, cần phải xem nó như là một tài sản, đồng thời như là một món nợ. Cá tính mạnh có thể là nguồn gốc nảy sinh nhiều vấn đề, nhất là khi mọi người che đậy sự thật phũ phàng qua mặt bạn”.
MÔI TRƯỜNG LẮNG NGHE SỰ THẬT
Làm thế nào để động viên mọi người bằng sự thật phũ phàng? Đó là một việc làm vô ích. Nếu bạn có được đúng người trên chuyến xe, họ sẽ rất năng động. Vấn đề là: “ Bạn phải quản lý như thế nào để mọi người không chán nản, và hành động gây chán nản nhất là đưa ra những niềm hy vọng ảo, để rồi sớm tan tành. Những yếu tố sau để tạo nên một môi trường lắng nghe sự thật:
1. Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời: Lãnh đạo công ty nhảy vọt tận dụng các cuộc họp không chính thức với các giám đốc và nhân viên mà không cần có lịch trình, kịch bản, hay danh sách các điểm thảo luận. Thay vào đó, họ chỉ cần khai mạc buổi họp bằng những câu hỏi như: “ Lúc này anh đang nghĩ gì? Anh hãy làm rõ cho tôi hiểu được không? Những cuộc họp không đúng nghị trình này trở thành một diễn đàn cho cơ hội thực tế được trình bày.
2. Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận: Làm cho cuộc họp trở nên nóng bỏng đến mức mọi người lao vào nhau, mọi người đều lớn tiếng, huơ tay múa chân, đạp bàn, mặt đỏ,v.v. Sau khi thảo luận và tranh cãi họ thống nhất bán đi bộ phận kinh doanh này, đầu tư vào lĩnh vực kia, lại thảo luận và tranh cãi tạo thành xu hướng tranh luận nảy nửa được xem là chiến lược của công ty.
3. Thực hiện các cuộc phân tích không đổ lỗi: Các nhà lãnh đạo tự nêu lên thất bại và thảo luận rất cởi mở về nó. Thay vì, phải giấu đi thất bại to lớn và đáng xấu hổ này, có vẻ như họ có nhu cầu phải nhắc đến nó . Joe Cullman – Lãnh đạo của 7Up là một ví dụ. Trong một thời đại mà các nhà lãnh đạo thường cố gắng bảo về hình ảnh của mình – đứng ra tự nhận mình có tầm nhìn hơn các đồng nghiệp khác, nhưng lại đổ lỗi cho người khác khi quyết định của mình không thành công . Còn Joe Cullman thật đáng qúy, ông nhận trách nhiệm trong các quyết định tệ hại, nhưng ông cũng muốn tất cả mọi người có trách nhiệm học tập tối đa từ số tiền học phí quá đắt bắt chúng ta phải trả giá. Khi bạn quay lại phân tích vấn đề mà không đổ lỗi, bạn đã tiến xa trong việc tạo dựng một môi trường để sự thật được chú ý. Nếu bạn có những người thích hợp trên chuyến xe, bạn gần như không bao giờ phải đổ lỗi mà chỉ cần tìm kiếm sự thấu hiểu và học tập kinh nghiệm.
Như vậy, có thể nói để đối mặt và vượt qua những sự thật phũ phàng chúng ta cần theo đuổi một Tư tưởng không tự mãn, luôn luôn cảm thấy không bền vững dù hiện tại đạt được những điều vĩ đại: Chúng ta tranh luận để đi đến thống nhất chứ không phải để cá nhân một ai đó chiến thắng; và cuối cùng là không đổ lỗi. Và để dễ dàng đạt được những điều này chỉ có một cách duy nhất đi cùng với những người phù hợp, nếu gặp người phù hợp xin đừng bỏ qua vì bất cứ một rào cản nào.
26/11/2019
GÌN GIỮ CÁI CỐT LÕI – THÚC ĐẨY SỰ TIẾN BỘ
Tư tưởng cốt lõi như là một thành phần chủ chốt của một công ty hàng đầu. Nhưng một tổ chức phải đối mặt với những thách thức từ một thế giới đang thay đổi, tổ chức đó phải sẵn sàng thay đổi mọi thứ ngoại trừ niềm tin cơ bản. Nếu không thay đổi bạn sẽ bị thế giới qua mặt ngay lập tức. Ví dụ,
+) “ Tôn trọng và quan tâm đến mỗi nhân viên” là tư tưởng cốt lõi của HP, còn việc phục vụ bánh kẹo, trái cây cho nhân viên vào lúc 10 h sáng thì có thể thay đổi cách thức.
+) “ Vượt trên mong đợi của khách hàng” là tôn chỉ của Wal – Mart, còn cách đón tiếp khách, đáp ứng như cầu của khách thì tổ chức có thể thay đổi khi cần thiết.
+) “ Tiên phong trong ngành hàng không” là tư tưởng cốt lõi của Boeing. Việc theo đuổi sản xuất máy bay cỡ lớn là là một chiến lược có thể thay đổi.
+) “ Gìn giữ và nâng cao đời sống của con người” là tư tưởng của Merck, nhưng cam kết tìm ra thuốc chữa bệnh chỉ là một phần của chiến lược nhất định, trong một thời gian nhất định.
PHẢI CÓ ĐỘNG CƠ CỦA SỰ TIẾN BỘ
Tư tưởng cốt lõi của một công ty hàng đầu có liên hệ chặt chẽ với một sự quyết tâm, khát khao tiến bộ, thúc đẩy các thay đổi và chuyển dịch về phía trước . Vì vậy đã khiến Sam Walton (Wal – Mart) trong những ngày cuối đời vẫn bnaf về doanh số bán hàng với nhân viên quản lý khi đến thăm ông; Walt Disney đã đặt cược danh tiếng công ty vào Disneylan – một sản phẩm hoàn toàn không có một dữ diện nào về nhu cầu thị trường trước đó; Ford cũng vậy, họ hướng tới một tương lai đầy tham vọng “ dân chủ hóa xe hơi”
Thực sự mà nói nếu chúng ta có lòng khát khao tiến bộ, chúng ta luôn làm tốt hơn, đi xa hơn, tìm ra những khả năng mới hơn. Trên tinh thần này, Wail Disney đã lập ra trường Đại học để mọi nhân viên pahir tham gia khóa học “ Truyền thống Disney”; HP cũng lập ra một chính sách cụ thể hóa các tiêu chuẩn đối với những vị trí quản lý cấp cao đều phải tuân thủ chặt chẽ phong cách HP.
Niềm khát khao tiến bộ nó đã thôi thúc 3M liên tục thử nghiệm và giải quyết các vấn đề ngay cả những việc mà các công ty khác chưa coi là “vấn đề”. Đây là yếu tố mà theo tôi nó vô cùng quan trọng để giúp công ty thoát khỏi một vòng luẩn quẩn nào đó mà nhiều Tổ chức ở Việt Nam biết mà không làm. Tôi đồng ý rằng trên chặng đường phát triển Tổ chức có quyền sai, quyền phải đi đường tắt để được việc, nhưng chúng ta phải có biện pháp sửa lỗi song song, chứ không phải cứ TREO mãi các vấn đề ở đó. Chẳng một nhân viên nào muốn dành cả thanh xuân để chải chuốt các vấn đề còn TREO mãi đó, họ không có cơ hội để tham gia thực hiện những công việc mang tính phát triển năng lực, đem lại lợi ích cho cả mình và doanh nghiệp.
Thỉnh thoảng trà đá với các bạn đối tác được chia sẻ : Chị ơi, bác này, bác kia có 1001 các vấn đề chồng chéo. Dù đúng hay không nhưng tất cả những vấn đề của bất cứ một tổ chức nào đều không đảm bảo được bảo mật. Cách tốt nhất là sửa lỗi ngay từ khi nhìn thấy lỗi. Theo quan sát của tôi trên thị trường, đối với các công ty niêm yết các cơ quan quản lý, các nhà đầu tư dù là tổ chức hay cá nhận hầu hết đều chấp nhận sự sửa lỗi của doanh nghiệp, tin xấu sẽ qua đi rất nhanh nếu nó có một tin tốt được thay thế.
Quan sát một công ty hàng đầu bạn sẽ thấy nó giống như một chiếc đồng hồ chạy đều đặn, tích tắc, tích tắc, vững chắc, cụ thể, kiên định… Bạn sẽ thấy tư tưởng cốt lõi và những khát vọng tiến bộ của công ty biểu hiện ở khắp mọi nơi.
Checklist: Tổ chức có thật sự có sự liên kết cho phép tất cả mọi người có cùng một phong cách ứng xử để tuân thủ các tư tưởng cốt lõi và đạt được những kết quả mong ước hay không?
P/S . Bác trong ảnh minh họa năm nay 73 tuổi, nhà đầu tư tài chính từ khi bác nghỉ hưu, sáng nào cũng lên sàn giao dịch như đi làm. Bác thấy tôi ngồi cả sáng cùng dãy bàn bác ngồi. Cuối giờ trưa bác hỏi : “Đầu tư có nhiều không ? Sao chưa gặp tôi ở đây bao giờ? “ . Tôi lại nói phóng đại: “ Cháu đầu tư dài hạn, một năm chỉ đến đây 1 lần thôi ạ, nhiều khi cháu bận quên không cắt lỗ ạ” . Ka, ka thực ra tôi vẫn dành cả thanh xuân để đi cân đối công nợ. Chứ bản thân tôi và Team của tôi đều mong ước được như bác ngày ngày đến đó ngồi khi về hưu và về hưu càng sớm càng tốt. Nghe bác nói tổng tài sản của bác tính từ khi về hưu cho đến bây giờ về cơ bản là lãi, năm nay tỷ lệ % nhiều hơn năm ngoái.
24/11/2019
HÀNH TRÌNH 20 DẶM BỀN BỈ BẠN SẼ ĐƯỢC GÌ ?
Chúng ta sẽ lựa chọn duy trì đều đặn bước 20 dặm mỗi ngày dù thời tiết đẹp hay thời tiết xấu, không cố dù thời tiết đẹp. Hay chúng ta sẽ chọn ngày háo hức , ngày đẹp trời bước 50 dặm – mệt lử, ngày mai thời tiết xấu – người mệt mỏi thôi mình nghỉ, khi nào trời đẹp đi bù, khi thời tiết thuận lợi chúng ta bước liên tục để bù thời gian đã mất…và kiệt sức do gặp phải trận bão tuyết đành ngồi bó chiếu trong lều chờ mùa xuân. Và mùa xuân cũng đã đến, Người bước đều đặn 20 dặm mỗi ngày đã đến đích; Người bước 50 dặm không đều đặn yếu ớt bước ra khỏi lều, loạng choạng tiến về đích.
Chúng ta chọn đầu tư vào công ty duy trì mức tăng trưởng liên tục và đều đặn hàng năm 20%/ năm cả về kết quả kinh doanh, quy mô công ty, dịch vụ , sản phẩm mới, thị trường v.v. Hay chúng ta chọn công ty có năm đột biến tăng trưởng 50%, 100% gặp điều kiện bất lợi thì có thể tụt dốc nhanh chóng thậm chí âm, biến động thất thường, biên độ lớn, tính đầu cơ cao.
Theo nghiên cứu của giáo sư trong Vĩ Đại Do Lựa Chọn thì những công ty 10x ( là những công ty hàng đầu, công ty vĩ đại nhưng có khả năng vượt qua nghịch cảnh) đều áp dụng Hành Trình 20 Dặm và làm cho giá trị công ty duy trì tăng trưởng không ngừng qua năm tháng liên tục. Còn những công ty có biên độ biến động lớn lúc tăng 100%, lúc âm phủ thì qua thời gian dài giá trị công ty đều suy giảm, rẻ mạt. Kết quả này chỉ được chứng minh bằng phương pháp thống kê thực tế từ các công ty trên thế giới và ngay cả ở Việt Nam cũng có một vài công ty như vậy như VNM gần như ko có câu chuyện đột biến nào nhưng duy trì mức tăng trưởng đều đặn về các mặt qua nhiều năm liên tục.
Một hành trình 20 dặm gồm 7 đặc điểm sau:
1. Các cột mốc thực hiện rõ ràng
2. Những kiềm chế tự đặt ra
3. Phù hợp với một tổ chức cụ thể
4. Nằm trong tầm kiểm soát của công ty
5. Một khung thời gian hợp lý, đủ dài để quản lý, đủ ngắn để có hiệu quả.
6. Công ty phải tự áp đặt lên chính nó
7. Đạt được sự nhất quán cao độ.
Thực hiện một hành trình 20 dặm bền bỉ liên tục giúp chúng ta tự chủ trong một môi trường ngoài tầm kiểm soát, kết quả thực hiện Không phải do điều kiện môi trường quyết định mà do hành động bền bỉ đều đặn quyết định. Mỗi công ty 10x tự đặt ra một hành trình 20 dặm thích hợp, ko để các áp lực từ bên ngoài xác định hay ảnh hưởng đến hành trình này của họ.
Phát Hiện Của Giáo Sư:
Những người theo hành trình 20 dặm có lợi thế hơn trong những môi trường không ổn định; thế giới càng xáo trộn bao nhiêu thì bạn cần là một người theo hành trình 20 dặm bấy nhiêu. ( Ví dụ mỗi ngày tốt hơn 1% so với phiên bản của chính mình, là mục tiêu mà tôi thấy các bạn trong cộng đồng 66 ngày theo đuổi).
Các nhà lãnh đạo của công ty so sánh thường thúc ép sự tăng trưởng tối đa trong những thời kỳ thuận lợi, nhưng lại dễ đưa công ty vào tai ương khi có sự tụt dốc kinh tế bất ngờ.
Các công ty 10X luôn giả sử có một điều tồi tệ nào đó đang rình rập xung quanh nên sẽ ko bao giờ chấp nhận tăng trưởng nóng và họ duy trì 1 hành trình 20 dặm đều đặn từ rất lâu trước khi có được những thành công lớn.
Một trong ba nguyên tắc kỷ luật mà các công ty vĩ đại thực hiện là: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, không giao họ rắc rối lớn nhất. Giải quyết rắc rối mặc dù giúp nhân viên trở thành nhân viên tốt, được đánh giá giỏi. Nhưng chỉ có phát triển những cơ hội mới, mới giúp họ tiến đến vĩ đại.
Đây là một trong những bí mật của các công ty vĩ đại, tạo dựng cho người giỏi một vị trí trên chuyến xe, họ sẽ dễ dàng ủng hộ việc công ty thay đổi hướng đi. Khi đó, các thành viên trên cùng chuyến xe có thể chuyển tham vọng cá nhân thành tham vọng của công ty. Sự khác biệt giữa các thành viên của chuyến xe vĩ đại (thành viên nhóm lãnh đạo Cấp độ 5) và một người lính giỏi là: Thành viên lãnh đạo cấp độ 5 không mù quáng tuân theo mệnh lệnh, và bản thân họ đã là một nhà lãnh đạo uy lực. “ Yếu tố quan trọng để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại này bao gồm những nhà điều hành, một mặt phải biết đấu tranh, tranh luận, để tìm ra những câu trả lời tốt nhất, nhưng mặt khác phải chấp nhận đoàn kết vì một quyết định chung, bất kể mối quan tâm riêng”
Nguyên tắc này có lẽ là rất khó đối với tất cả các doanh nghiệp, với các ông chủ. Một người bạn bằng tuổi em đã nói rằng: “ Nếu giờ mà nghỉ việc, tôi phải dành hẳn 1 năm học hành cái gì đó, tút tát lại”. Nếu dừng lại ngẫm nghĩ, em tin chắc rằng sẽ nhiều và rất nhiều người trong chúng ta chợt nhận ra: Hình như mình đã dành cả thanh xuân để giải quyết các sự vụ, thậm chí nhiều sự vụ lặp đi lặp lại. Nhắm mắt cũng có thể tiếp được13 đoàn thanh tra khác nhau trong 12 tháng, nhiều khi nhận danh hiệu cá nhân suất xắc nhưng không cảm thấy mình đã làm được cái gì đó mới mẻ, ra ngô, ra khoai.
Hai nguyên tắc kỷ luật nữa mà công ty vĩ đại lựa chọn đó là:
+) Khi còn do dự, đừng tuyển vội, hãy cứ tiếp tục tìm kiếm. Những người xây dựng công trình vĩ đại hiểu rõ rằng nút thắt quan trọng trong quá trình phát triển công ty không phải là thị trường, hay công nghệ, hay sự cạnh tranh, hay sản phẩm. Có một thứ vượt qua tất cả đó là khả năng tuyển người và giữ được đủ số người
+) Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự hãy hành động ngay. Nếu bạn cảm thấy phải quản lý chặt hơn một ai đó, tức là bạn đã phạm sai lầm trong tuyển dụng. Áp theo triết lý này chắc nhà sản xuất cái máy chấm vân tay sắp giải thể, hoặc tất cả các công ty đều phạm sai lầm trong tuyển dụng. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không bao giờ vội vã đưa ra lời phán xét. Thường thì họ dành nhiều sức lực để quyết định liệu họ có tuyển người sai vị trí không trước khi kết luận rằng mình tuyển nhầm người. Họ không lợi dụng nguyên tắc kỷ luật này để tự do đuổi việc nhân sự. Ở một số công ty Việt Nam cũng rất nổi tiếng về việc sa thải nhân sự, không hiểu có phải do lãnh đạo áp dụng cuốn sách này hay không.
VÀ MÔ HÌNH 1 THIÊN TÀI – VẠN NGƯỜI GIÚP VIỆC THÌ ĐANG TỒN LÀ CHỦ YẾU
Khác với những công ty nhảy vọt, các công ty so sách đi theo mô hình “ một thiên tài, vạn người giúp việc”. Mô hình này công ty là một bệ phóng phô diễn tài năng của cá nhân xuất chúng. Những thiên tài này ít khi tạo dựng một đội ngũ lãnh đạo tuyệt vời, vì lý do đơn giản là họ không cần và cũng không muốn. Họ chỉ cần một đoàn quân lính giỏi để thực hiện những ý tưởng vĩ đại của họ. Khi thiên tài ra đi, những người giúp việc trở nên lạc lõng. Ở Việt Nam các công ty đại chúng mới đạt đến mô hình này, hầu hết công chúng chỉ biết đến tên của 1 người nào đó như là Thủ lĩnh của Tập đoàn đó, nếu thủ lĩnh bỗng dưng rời ghế, bị sự cố nào đó gần như sẽ làm cho dư luận đặt ra 1001 câu hỏi, nếu tiêu cực thì coi như giá trị công ty trên thị trường về mo.
Câu chuyện Henry Singleton của Teledyne, đã xây dựng từ một xí nghiệp nhỏ thành một công ty đứng hạng 293 trên danh sách Fortune 500 trong vòng 6 năm. Trong vòng 10 năm hoàn tất 100 vụ sáp nhập, thành lập một tập đoàn dàn trải với hơn 130 trung tâm sinh lợi, cung cấp từ kim loại quý hiếm đến bảo hiểm. Điều đặc biệt là cả một hệ thống hoạt động trơn tru. Singleton điều hành cho đến khi ông bước qua tuổi 70, không hề nghĩ đến người kế nhiệm. Khi Singleton từ bỏ việc điều hành hàng ngày vào giữa thập niên 1980, toàn bộ tập đoàn rời rạc đã sụp đổ, sau đó giá trị công ty sụt giảm 66%. Singleton đã đạt được giấc mơ trở thành một thương gia vĩ đại, nhưng ông hoàn toàn thất bại trong việc xây dựng một công ty vĩ đại.
CÓ HAY KHÔNG MỘT CÔNG TY TUYỆT VỜI, MỘT ĐỜI SỐNG TUYỆT VỜI?
Liệu có thể xây dựng một công ty vĩ đại và tận hưởng đời sống vĩ đại cùng lúc không? Câu trả lời mà tác giả tìm ra là Có: Theo nguyên tắc “ con người đi trước” là chiếc cầu nối giữa một công ty vĩ đại và một đời sống vĩ đại. Bởi vì, cho dù chúng ta đạt được nhiều điều vĩ đại, nhưng chúng ta không có thời gian dành cho những người chúng ta yêu quý và tôn trọng, chúng ta cũng không thể có một đời sống vĩ đại.
Nhưng nếu chúng ta được ở bên những người chúng ta yêu quý và tôn trọng, những người mà chúng ta muốn họ đùng đi chung chuyến xe và không bao giờ làm chúng ta thất vọng, nghĩa là chúng ta đã có một đời sống vĩ đại, bất kể chuyến xe đang đi hướng nào. Những người đến từ công ty nhảy vọt họ yêu thích những gì họ làm chủ yếu là vì họ yêu thích những người họ cùng làm việc với nhau, những người cùng yêu thương nhau cho dù là ở công ty, ở nhà hay bất cứ nơi đâu.
Nói một cách khác, câu nói “ Con người là tài sản quý giá nhất” không đúng. Tài sản quý nhất không phải là con người, mà là con người phù hợp. Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn, v.v.
Áp dụng được triết lý về việc tìm kiếm người phù hợp bên mình trong cuộc sống đời thường thôi cũng rất happy. Hôm nay vừa đọc được một câu thấy rất OK: “Feelings is something that you can’t control it grows where it find peace ”
Checklist ! Công ty thường xuyên phảiv tập trung vào giải quyết sự việc rắc rối hay tập trung tìm kiếm cơ hội mới trong năm?
10.11.2019
XEM NỐT NHỮNG THỨ HƠN CẢ LỢI NHUẬN
Hầu hết những thành công của những tập đoàn hàng đầu có chiều dài lịch sử hàng trăm năm đều xuất phát từ đam mê, từ những ý đồ tốt đẹp của người sáng lập, dường như người sáng lập không tính trước được lợi ích của việc mình làm, có lẽ lúc đó người ta chỉ nghĩ nếu không làm điều đó mình chẳng biết làm điều gì khác tốt hơn. Ví dụ, như em thấy mình có mỗi khả năng đánh máy chữ hình như tốt nhất, nhưng luôn bị người khác ca cẩm là thừa hơi, vì đã chót nên nốt bộ này , em chuyển sang chỗ khác sinh hoạt, chứ còn lâu em mới bỏ. Chốn phồn hoa này chỉ hợp khoe mấy cái lá rơi, lá rụng sẽ được đông đảo ủng hộ, hoặc chuyển sang đề tài spa, sửa chữa các bộ phận, nghệ thuật giữ mình – còn lâu em mới giữ đối phương, v,v. Thôi, em xin phép đi nốt mấy điểm nhấn, không thì đến tết chưa hết.
Câu chuyện về Johnson & Johnson, năm 1886 là Robert W. Jonhson đưa ra mục tiêu lý tưởng “ Giảm nhẹ nỗi đau và bệnh tật” , sau đó lý tưởng này trở thành tư tưởng kinh doanh. Trải qua các giai đoạn phát triển, Johnson thiết lập tư tưởng cốt lõi, được trình bày như bản Tuyên ngôn Độc lập đó là: Phục vụ khách hàng là trước hết, sau đó phục vụ cho nhân viên và đội ngũ quản lý, trách nhiệm với cộng đồng, rồi đến phục vụ lợi ích của cổ đông. Mặc dù lợi ích của cổ đông ở sau cùng, nhưng Johnson cũng đã ghi thêm một chú thích – khi tất cả các lợi ích trên các lợi ích của cổ đông được thực hiện thì cổ đông sẽ được nhận phần cổ tức xứng đáng. Tư tưởng về thứ tự ưu tiên các lợi ích của Johnson rất xứng đáng áp dụng vào các công ty niêm yết. Cho dù, một công ty không muốn làm thế, nhưng đã niêm yết thì tốt nhất là nên làm cho nó na lá thế.
J & J đã áp dụng Tuyên ngôn của công xuyên suốt chiều dài lịch sử trong các hành động từ việc xây dựng tổ chức, lập kế hoạch nội bộ, trong các quyết định kinh doanh chiến lược và cả xử lý khủng hoảng. Ví dụ, năm 1982 khi công ty có 7 người chết ở Chicago do ai đó (không phải là nhân viên của J& J) đã pha trộn thêm chất độc Xyanua vào chai Tylenol. Ngay lập tức, J&J rút toàn bộ sản phẩm Tylenol ra khỏi thị trường Mỹ dù việc này chỉ xảy ra ở Chicago, huy động 2500 người để giải quyết vấn đề pày, cảnh báo cho dư luận, chi phí lên tới 100 triệu đô la. J&J đã được báo chí viết về việc này như sau: ‘J&J đã thành công trong việc xây dựng hình ảnh một công ty luôn sẵn sàng làm bất cứ điều gì đúng đắn, hợp lý, bất chấp chi phí cao bao nhiêu đi nữa”.
Bên cạnh đó, Bristol – Myers cũng gặp phải vấn đề tương tự. Sản phẩm thuốc Excedrin của họ bị làm giả tại Denver. Công ty này chỉ rút sản phẩm ra khỏi vùng Colodaro, không hề có chiến dịch cảnh báo cho công chúng. Chủ tịch công ty đã mau chóng nhấn mạnh với báo chí rằng sự việc này có ảnh hưởng không đáng kể đến doanh thu của công ty.
Câu chuyện Boeing luôn hướng đến vị trí tiên phonng trong ngành hàng không, mong muốn sản xuất ra những máy bay to hơn, nhanh hơn, hiện đại hơn, theo đuổi những thách thức, tìm kiếm sự tiến bộ kỹ thuật và đóng góp cho xã hội. Quyết định sản xuất máy bay 747 , Boeing đã có những động cơ phi kinh tế. Họ sản xuất ra loại máy bay này không chỉ để kiếm lời mà còn muốn khẳng định hình ảnh của công ty, như là người dẫn đầu trong ngành hàng không . Thậm chí các nhà quản trị cao cấp của Boeing ko tính ra kết quả lợi ích việc đầu tư sản xuất 747, chỉ để làm lên một thương hiệu dẫn đầu “ Vì chúng tôi là Boeing, nên chúng tôi sản xuất 747”.
Câu chuyện Motorola thì hướng đến các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, với mức giá vừa phải cho khách hàng; Marriott luôn coi ngành kinh doanh dịch vụ luôn hứa hẹn đóng góp cho xã hội. Một bữa ăn ngon, một chỗ ngủ tốt, sự tiếp đón nồng hậu …. Tất cả khiến cho những du khách xa nhà cảm thấy hạnh phúc và được hoan nghênh như là đang sống giữa những người bạn thật sự.
Cuối cùng, xin dành tặng các bác nghiện thuốc lá . Các nhà lãnh đạo của Công ty Philip Morris đã chiến đấu cho điếu thuốc của mình, họ đã tuyên bố : Chúng ta có quyền hút thuốc , đó là thứ làm cho cuộc đời trở nên đáng sống hơn. Thuốc lá đem lại mong ước, cân bằng cho con người. Tư tưởng của Phillip trước hết liên quan đến quyền tự do cá nhân, làm việc hăng say, tìm kiếm niềm tự hào từ việc kinh doanh xuất sắc vì lợi ích của chính nó. Thành thật mà nói, Trung Ương nhà em phong độ nhất là khi hút thuốc, em chưa bao giờ đề cập đến việc bỏ thuốc.
Nói tóm lại, điều cốt yếu của một công ty hàng đầu phải có một tư tưởng cốt lõi (đúng đắn, hay được ưa chuộng, hay không cũng không quan trọng), quan trọng là tư tưởng đó dẫn dắt hay truyền cảm hứng cho mọi người ở trong công ty.
Đã chót đọc được cuốn sách này, em cũng chọn cho mình một tư tưởng cốt lõi: “ Dành nhiều thời gian hơn với những thứ mình yêu thích, với những mối quan hệ có thể cùng nhau làm chung những điều tích cực”. Ví dụ, nó có thể bắt đầu đơn giản từ việc nhận một lời đề nghị: Chủ nhật này chị chạy chung cùng với em một cung đường mỗi bước chân đóng góp 1000 đồng vào quỹ từ thiện nào đó; chị tham gia với em đọc 2 cuốn sách trong 1 tháng..v.v.. We met by fate, We have a great Future to buid – nếu xây được tại sao không xây, tại sao phải luẩn quẩn với những mối quan hệ từ nhà ra ngõ nhưng chẳng chung nhau thứ gì, ko có một câu chuyện nào chung.
7.11.2019
Hơn Cả Lợi Nhuận
Ở tận Trời Tây xa xôi nhưng toàn bộ phần còn lại của công cuộc Xây dựng và Trường tồn tác giả đều sử dụng biểu tượng Âm – Dương để nhằm phản ánh một đặc tính quan trọng của công ty hàng đầu, họ không đồng ý với từ HOẶC mà luôn áp dụng từ VÀ, cho phép chúng ta có được cả hai cực đối lập trong cùng lúc. Ví dụ như:
+ Có những mục tiêu vượt ra ngoài lợi nhuận VÀ vẫn theo đuổi lợi nhuận
+ Có tư tưởng cốt lõi Và vẫn có những thay đổi
+ Có hoài bão, định hướng, tầm nhìn xa VÀ mò mẫm, thử nghiệm
Những câu chuyện thực tế sau đây mô phỏng rõ hơn về những tập đoàn hàng đầu đã lấy mục tiêu Hơn Cả Lợi Nhuận để dẫn dắt công ty trường tồn.
Câu chuyện về Ford Motor khi đang đứng trước bờ vực khủng hoảng, gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ Nhật Bản vào đầu những năm 1980. Nhưng các nhà lãnh đạo của Ford vẫn giữ tư tưởng cốt lõi mà Henry Ford người sáng lập đã nói từ năm 1916 như sau: “Tôi không tin rằng chúng ta nên kiếm lời nhiều như vậy kinh doanh xe hơi. Tốt hơn là có một mức lợi nhuận vừa phải, quan trọng là có số lượng xe hơi bán cao hơn là được. Tôi muốn nhiều khách hàng có thể mua và sử dụng những tiện ích của xe hơi, cũng như muốn nhiều người lao động có việc làm với mức lương tốt hơn tại công ty. Đấy chính là hai mục tiêu của cuộc đời tôi” .
Vì vậy mà Ford đã góp phần làm thay đổi cách sống của 15 triệu gia đình Mỹ với việc tung ra kiểu xe hơi bình dân Model T (kiểu xe của mọi người). Nhờ đó mà công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng và Ford có thể tăng giá bán, nhưng Ford đã liên tục hạ giá ngay khi phải đối mặt với một đơn kiện của cổ đông trước hành động này.
Câu chuyện về công ty dược phẩm Merck Company đã tồn tại hàng trăm năm, trải qua nhiều thế hệ lãnh đạo nhưng họ đều có chung một lý tưởng: “ Thành công trong kinh doanh đồng nghĩa với việc thúc đẩy những tiến bộ trong ngành y học và phục vụ con người; đồng nghĩa với chiến thắng bệnh tật và giúp đỡ loài người”. Một dẫn chứng cho thấy khi Merck phát triển và phát miễn phí Mectizan một loại dược phẩm chữa trị chứng mù lòa cho hơn một triệu người từ các nước thế giới thứ 3. Dự án này không hề mang lại lợi nhuận cho Merck vì khách hàng của họ là những người nghèo; Mặt khác Merck cũng không từ bỏ việc sản xuất sản phẩm trên, nếu từ bỏ sẽ làm nản lòng các nhà khoa học trong công ty .
Chính nhờ những hành động tương tự như vậy, Merk đã trở thành một công ty dược phẩm lớn nhất trên thị trường Nhật Bản, khi Merck đã mang thuốc Streptomycin tới Nhật sau chiến tranh thế giới thứ 2 để diệt tận gốc căn bệnh Lao đang hoành hành dữ dội ở Nhật Bản .
Giá trị cốt lõi mà Merk luôn ghi nhớ: “ Thuốc là để cho bệnh nhân chứ không phải vì lợi nhuận, lợi nhuận sẽ đến sau, và sẽ luôn đến nếu ta ghi nhớ điều đó.”
Công ty so sánh của Merk là Pfizer là một công ty dược phẩm với những tuyên bố đặt mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận trong mọi hoạt động. Trong khi Merk tập trung tiền bạc đầu tư vào các nghiên cứu và nỗ lực phát triển sản phẩm thuốc chữa bệnh thì Pfizer điên cuồng mua lại các công ty, đa dạng hóa sản phẩm, ở nhiều lĩnh vực khác nhau (từ sản phẩm nông trại, vệ sinh phụ nữ, dao cạo râu, v.v.) với lý do để tạo ra nhiều lợi nhuận)
Câu chuyện Sony luôn luôn với tinh thần tiên phong làm giá trị cốt lõi: Kế hoạch của Sony là dẫn dắt thị trường bằng các sản phẩm mới chứ không phải là tìm hiểu xem thị trường cần sản phẩm gì.. Thay vì nghiên cứu thị trường Sony trau chuốt sản phẩm và cố gắng tạo ra thị trường thông qua việc giáo dục người tiêu dùng . Các sản phẩm điện tử đầu tiên ở Nhật đã làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng như (đài bán dẫn 1955, radio bỏ túi đầu tiên 1957, Sony Walk man 1977).
Như vậy, Merck, Sony và Ford đều cho chúng ta thấy sự tồn tại của một tư tưởng cốt lõi là một yếu tố căn bản trong lịch sử phát triển của các công ty hàng đầu, góp phần tạo nên một diện mạo của công ty. Điều này, ngược lại với quan điểm của các Trường học đã dậy lấy “ tối đa hóa lợi nhuận và lợi tức cho cổ đông” là mục tiêu chính của công ty.
Các công ty hàng đầu họ theo đuổi hàng loạt mục tiêu, mục tiêu lợi nhuận và lợi tức cho cổ đông không bao giờ là ưu tiên hàng đầu, chỉ là một trong những mục tiêu. Điều chủ chốt là chiến thắng, điều này được đánh giá bởi khách hàng – nếu chúng ta cung cấp được sự thỏa mãn và hài lòng thật sự cho khách hàng thật sự – chúng ta sẽ có khả năng sinh lợi nhuận. Về triết lý này, có thể nhìn thấy trong chính tập đoàn của em, trong lĩnh vực thu hút các doanh nghiệp FDI vào Việt Nam – luôn được chia sẻ cho các nhà đầu tư, công bố tại các báo cáo phát hành ra công chúng, nhưng chưa chắc nhiều nhà đầu tư thấy quan trọng, đó là một trong những giá trị cốt lõi đó là đáp ứng tối đa các yêu cầu khắt khe của khách hàng như Canon, LG, Foxconn, Goertek v.v. Đối với lĩnh vực này không có tài marketing nào mà thu hút được khách hàng FDI, cạnh tranh công khai, không giống sản phẩm bất động sản thương mại, đôi khi nghe marketing thấy hấp dẫn, thấy quy hoạch đẹp có thể dễ dàng gật đầu.
Ngoài ra, vừa rồi em cũng rất là Happy khi gặp mấy bạn môi giới dự án BĐS thương mại. Em nói luôn, em không đầu tư, không phải là khách hàng tiềm năng, chỉ tìm hiểu quy trình để nhà đầu tư cá nhân nước ngoài mua nhà ở Việt Nam. Sở dĩ chọn bên bạn là vì thương hiệu lớn nhất Việt Nam, có thể đã thực hiện các giao dịch đó rồi, nếu ok thì dự án bên bạn cũng là một lựa chọn. Bằng mọi nỗ lực các bạn đều hỗ trợ, và luôn sẵn sàng mời mình đi tham quan dự án cho dù em không có nhu cầu đầu tư, không phải khách hàng tiềm năng. Phải công nhận xem qua hình ảnh, thỉnh thoảng em đi trên đường cao tốc nhìn xuống Trường Đại học có lẽ hoành tráng nhất Việt Nam trong tương lai, em cũng thích sang đó Sáng bán xôi, bánh trôi cho sinh viên. Cam kết ko lấy mục tiêu lợi làm tiêu chí hàng đầu, mà mục tiêu là tiếp cận các chủ đầu tư và các nhà khởi nghiệp tương lai.
…………..
Check list: Thứ tự các mục tiêu ưu tiên của công ty là gì? (Lợi nhuận, Lợi ích cổ đông, Lợi ích của nhân viên, cán bộ quản lý, Lợi ích của khách hàng, Trách nhiệm xã hội)
30.10.2019
PHIÊN BẢN CEO CẤP ĐỘ 5 PLUS – CÓ KHẢ NĂNG ĐƯƠNG ĐẦU VỚI NHỮNG NGOẠI LỰC NGOÀI TẦM KIỂM SOÁT
Trên chặng đường “Từ tốt đến vĩ đại” chúng ta đã gặp các Tập đoàn và các CEO gọi là CẤP ĐỘ 5, ở cung đường mở rộng “ Vĩ đại do lựa chọn” chúng ta gặp thêm phiên bản CẤP ĐỘ 5 Plus ++. Giáo sư gọi là những Công ty và CEO 10X. Các nhà lãnh đạo 10X đã xây dựng các doanh nghiệp vượt trung bình của ngành 10 lần. CEO 10X vẫn sở hữu giá trị cốt lõi của nhà lãnh đãnh đạo Cấp độ 5 (tham vọng, đặt thành công của công ty trên danh tiếng của cá nhân – thực ra thì công ty mà vĩ đại thì tự động danh tiếng của CEO cũng vĩ đại v.v.) và thêm phần này nữa: Họ chấp nhận không chút phàn nàn, họ đương đầu với những ngoại lực ngoài TẦM KIỂM SOÁT.
Các nhà lãnh đạo 10X (phiên bản cấp độ 5 plus) không thể dự đoán một cách chính xác các sự kiện, không có gì chắc chắn, v.v. Tuy nhiên, họ bác bỏ ý kiến cho rằng thời vận, sự hỗn loạn, hay bất kỳ yếu tố ngoại vi nào khác sẽ quyết định việc họ thành công hay thất bại.
Họ kiên định với những nguyên tắc tới mức cuồng nhiệt (đòi hỏi sự độc lập về tư duy, khả năng luôn nhất quán khi đương đầu trước khuynh hướng đám đông và các áp lực xã hội,..); Sáng tạo theo thực nghiệm (đem lại sự tự tin, vừa có bước đi táo bạo vừa giới hạn rủi ro như CEO của Intel đã tự thiết lập phác đồ chữa bệnh cho mình); Sợ hãi một cách hữu ích giúp họ có được hành động sáng tạo, bằng cách giả định các tình huống xấu nhất và chuẩn bị cho kịch bản ấy,v.v.
Giáo sư đã dẫn dắt độc giả từ những câu chuyện trong cuộc sống đến câu chuyện của doanh nghiệp. Trong đó, em xin bốc chuyện của nhà bác Billgates để buôn:
Các nhà lãnh đạo của Microsoft đã mô tả về Tập đoàn trước khi chuẩn bị Chào bán cổ phiếu ra công chúng lần đầu bằng một bức tranh đầy rủi ro, hiểm họa, vận rủi, tràn ngập thông tin về những khả năng, tình huống xấu nhất có thể xảy ra.
Bill Gates đã treo hình của Henry Ford trong phòng làm việc để nhắc bản thân rằng thậm chí những thành công vĩ đại nhất vẫn có thể bị qua mặt như Ford đã bị GM qua mặt; Ông nghĩ đến kịch bản một thằng nhóc đồng bóng, miềt mài làm 22h/ngày trong căn phòng bé xíu bẩn thỉu để cho ra một quả ngư lôi hủy diệt nhắm vào Microsoft; Sự sợ hãi của Bill Gates được thể hiện trong cái gọi là “ Ghi nhớ ác mộng” chứa đầy kịch bản ác mộng, ông liệt kê những lo lắng và đe dọa về đối thủ cạnh tranh, công nghệ, tài sản trí tuệ, các vụ kiện tụng, thiếu sự ủng hộ của khách hàng,v.v.. Ông luôn sống trong sợ hãi, luôn cảm thấy dễ bị tấn công và ông sẽ vẫn làm như vậy,v.v.
Các nhà lãnh đạo 10X nổi bật không phải nhờ vào tự bản thân của việc sợ hãi, mà nhờ vào cách họ thực hiện hành động hiệu quả từ sự sợ hãi ấy để tìm ra con đường an toàn nhất và thú vị nhất.
Các nhà lãnh đạo 10X kiên định với nguyên tắc một cách cuồng nhiệt. Họ không phản ứng thái quá trước các sự kiện, chịu thua trước đám đông, hoặc nắm ngay những cơ hội hấp dẫn nhưng không liên quan. Họ có khả năng kiên trì cực tốt, kiên định với các chuẩn mực nhưng vẫn đủ nguyên tắc để không phản ứng thái quá. Ví dụ là trường hợp của CEO Peter Lewis, CEO của công ty bảo hiểm Progressive đã chiến đấu với đám đông trên Phố Wall, rất hữu ích để những công ty niêm yết Việt Nam xem xét.
CEO Peter Lewis đã từ chối hợp tác với các nhà phân tích trên phố wall về việc dàn xếp lợi nhuận các quý để không gây ra những lo ngại trên thị trường. Thực tế ở Việt Nam, giới phân tích rất muốn Doanh nghiệp dàn xếp lợi nhuận theo Quý, hình như để họ dễ dự báo, họ còn lo lắng thay cho doanh nghiệp nếu như lợi nhuận theo quý nó không theo một mẫu nào cả (Kiểu như Quý 3 doanh nghiệp này thường ghi nhận lợi nhuận cao là họ muốn cứ Quý 3 hàng năm doanh nghiệp nên ghi lợi nhuận cao) v.v. Cá nhân em đã phải liên tục giải thích về việc này đối với giới phân tích, không thể bắt một công ty bất động sản ghi nhận doanh thu, lợi nhuận đều đặn theo Quý kiểu Vinamilk bán sữa hàng ngày.
Vì vậy, Peter Lewis xem đây là trò bịp bợm, lừa dối kiểu như vậy là vô nguyên tắc. Chính vì vậy, công ty của ông đã phải đương đầu với Phố Wall một cách phi lý. Giá cổ phiếu trồi, sụt ,tăng mạnh, giảm mạnh vô căn cứ do dự báo không hợp lý của giới phân tích, thay đổi biên độ lớn theo ngày vì sự dự doán tích cực giới đầu tư, rồi bị sụt giảm vì kỳ vọng vượt quá mức,v.v. Trong khi hoạt động doanh nghiệp không có biến động lớn, không có tín hiệu tiêu cực, hay đột biến gì, thị trường chung không sụp đổ, v.v. Đại loại không có sự to tát nào tác động cả, nhưng giá cổ phiếu thì biến động rất lớn. Nhiều công ty cũng đã cảm thấy đầu hàng với trò chơi dẫn dắt của thị trường, họ cảm thấy họ không có lựa chọn nào, bị giam cầm bởi ngoại lực khổng lồ ngoài tầm kiểm soát này. Vấn đề này ở Việt Nam cũng thế. Còn Peter Lewis đã giải phóng công ty của mình khỏi nhà tù đó bằng cách quyết định phát hành báo cáo tài chính hàng tháng, để giảm bớt sự dự đoán phóng đại hay tiêu cực về công ty. Ở Việt Nam rất ít công ty có kết quả kinh doanh theo tháng.
Chia sẻ cuối cùng của bài review này là câu chuyện đầu tiên mà giáo sư kể với độc giả về cuộc thử thách của hai đội thám hiểm để trở thành người đầu tiên trong lịch sử hiện đại đặt chân đến Nam Cực. Sự thử thách đối với hai đội có xuất phát như nhau, chịu tác động ngoại cảnh khác nhau nhưng hành động của họ khác nhau đã cho ra kết quả đội của nhà thám hiểm Amudsen đã đến Nam Cực trước đối thủ là Scott trước 34 ngày và trở về an toàn, còn Scott đã bị chết trên đường về. Để có được thành công, Amudsen đã phải lập ra những kịch bản xấu nhất như là: Nếu bị đắm tàu, xung quanh chỉ có cá heo – ông đã trải nghiệm việc ăn thịt cá heo sống; Ông đã xây dựng một nền tảng cho cuộc chinh phục, học tập người Eskimo- những người đã tích lũy hàng trăm năm kinh nghiệm với băng giá, với cái lạnh, tuyết và gió. Ông đã học người Eskimo chẳng bao giờ hấp tấp, di chuyển chậm và vững vàng, tránh đổ mồ hôi quá nhiều vì có thể sẽ bị đông đá; bắt trước người Eskimo quần áo rộng giúp mồ hôi dễ thoát hơi,v.v
Triết lý của Amundsen: Đừng chờ đến khi gặp cơn bão bất ngờ để thấy cần có thêm sức mạnh; đừng chờ đến khi bị đắm thuyền mới quyết định xem có nên ăn cá heo hay ko,v.v. Bạn phải chuẩn bị với cường độ cao, lúc nào cũng vậy, để khi gặp các điều kiện bất lợi, bạn có thể tận dụng nguồn dự trữ sức mạnh; đồng thời khi gặp thuận lợi bạn có thể tấn công mạnh mẽ.
Ngược lại triết lý của Scott người thất bại cho rằng: “ Sự may rủi của chúng tôi về thời tiết thật lố bịch; Thật vượt quá sức chịu đựng của chúng tôi về sự xui xẻo ,,, Yếu tố may rủi quả là to lớn”
————-
Check list:
Công ty có có những nỗi lo sợ gì không?
Công ty có thể làm gì để chuyển tình huống xấu nhất thành mạnh nhất?
23.10.2019
Ở NHỮNG CÔNG TY NHẢY VỌT ĐỀU CÓ NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5
Sau khi kiện toàn tổ chức làm nền tảng cho việc xây dựng một Tập đoàn Trường Tồn; Chúng ta cùng nhau lăn bánh xe “ Từ Tốt Đến Vĩ Đại”. Bạn biết rồi đấy, khi xe bắt đầu lăn bánh nó phải được “ nhấn ga” theo nguyên tắc KỶ LUẬT, gồm có:
Con người kỷ luật
Tư Tưởng kỷ luật
Hành động kỷ luật
Ở những tập đoàn nhảy vọt đều có những con người kỷ luật, trong con người kỷ luật đều có khả năng lãnh đạo cấp độ 5. Thực ra, giáo sư không muốn đặt cho CEO ở những tập đoàn nhảy vọt bằng một cái tên mĩ miều, mà chọn đánh theo số thứ tự.
Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý gữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, những tham vọng trước hết là vì công ty và lo lắng cho sự thành công của công ty hơn là sự giầu có của cá nhân hay danh tiếng bản thân. Họ đề cao sự đóng góp của nhân viên. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sẽ mong muốn công ty còn thành công hơn nữa trong tay người kế nhiệm.
Trong khi, nhà lãnh đạo của những công ty so sánh, vì quá lo lắng cho tiếng tăm riêng của họ, thường không chuẩn bị những điều kiện thành công cho thế hệ sau. Các nhà lãnh đạo chỉ để lại cho người kế nhiệm những điều kiện để thất bại, một hệ thống quản lý trống rỗng, một chiến lược trống rỗng. Những điều này cuối cùng làm sụp đổ công ty. Những nhà lãnh đạo cấp độ 4 của những công ty so sánh có thể là những CEO hết sức xuất sắc, nhưng không phải là nhà lãnh đạo cấp độ 5, có thể đưa công ty trở lên vĩ đại trong một chốc lát rồi bị lãng quên.
Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 dường như bị ám ảnh điên cuồng bởi khát vọng cháy bỏng trong tâm trí, đó là khát vọng phải mang lại kết quả bền vững cho công ty. Họ có thể bán toàn bộ các nhà máy, hay sa thải cả anh em mình, nếu điều đó là cần thiết để tạo ra một công ty vĩ đại; Họ thể hiện sự khiêm tốn, nhún nhường, thể hiện sự cần cù như một người lao động thực sự, là hình ảnh của một chú ngựa đi cày thay vì biểu diễn; Họ luôn nhận trách nhiệm về mình.
Giáo sư tin rằng có rất nhiều nhà lãnh đạo cấp độ 5 tiềm năng tồn tại, nhưng vẫn bị loại bỏ vào các chức vụ quan trọng trong một tập đoàn.
Như vậy, tuy chúng ta nhảy cóc từ chương 2 của Trường tồn sang chương 2 của Vĩ đại, nhưng thật may mắn chúng lại cùng chủ đề. Đều nhấn mạnh hình tượng những CEO giống một 1 như ngựa chiến âm thầm, gạt bỏ cái tôi và đề cao vai trò của người kế nhiệm. Những người kế nhiệm được lựa chọn, chia sẻ, được tắm mình với công ty đủ thời gian theo kiểu cha truyền con nối, để đảm bảo khi cần thiết người cha có thể bước sang một bên, người con đứng lên lãnh đạo mà không gặp bất kỳ trở ngại nào.
P/s 50 Trang mà chốt có bấy nhiêu thôi ạ, còn tác vẫn kỳ công dẫn chứng cụ thể, công nhận đọc sách dành cho lãnh đạo khó hơn hẳn, đọc xong vài ngày mới mô tả lại được. Hệt bộ này em chừa !
Checklist: Công ty có cho rằng, để thành công như hiện tại là do Công ty gặp nhiều may mắn không? (Câu này để test xem cái Tôi của CEO có lớn không.. Ví dụ nếu các CEO trả lời Không ! Tôi đã phải thế này, tôi đã phải thế kia, tôi v,v,v thì đó là một CEO cấp 4 xuất sắc, chứ không phải là cấp độ 5).
20.10.2019
Mô hình Công Ty Hàng Đầu đã được tạo lập như mô hình Lương Sơn Bạc (Thủy Hử)
Báo cáo, em phải mất mấy ngày lên Lương Sơn Bạc mới hiểu và mô tả lại được Mô hình tổ chức của những công ty hàng đầu mà giáo sư viết trong Chương 2 – Xây dựng để Trường tồn. Giáo sư đã chọn ra 18 công ty xếp chúng vào danh sách công hàng đầu (về cơ bản các công ty này có sức sống mãnh liệt, cá nhân em chấp nhận đó là lựa chọn mẫu đúng, công phu). Sau đó đem những công ty này ra so sánh với những công ty gọi là tốt gần ngang ngửa, cùng ngành để tìm ra sự khác biệt.
Các công ty hàng đầu đều lập ra trước năm 1950 và vẫn còn sống cho đến ngày nay, để chứng tỏ rằng bản thân chúng ko chỉ là kết quả của riêng một nhà lãnh đạo hay một ý tưởng xuất sắc nào đó. Một trong những kết luận quan trọng đã được đưa ra đó là: Việc xây dựng nên công ty hàng đầu hoàn toàn không đòi hỏi một ý tưởng kinh doanh vĩ đại, hay một nhà lãnh đạo vĩ đại. Để đạt được mục tiêu xây dựng trường tồn thì:
(1) Các nhà nhà sáng lập đều có tư tưởng quy tụy “ Hảo Hán” trước, họ ngồi lại với nhau, xây dựng một tổ chức (tiếng việt gọi là kiện toàn tổ chức) rồi họ cùng nhau bàn cách bắt tay vào làm cái gì:
Ví dụ: Người sáng lập Citicorp – Stilman đã tiến hành xây dựng ngân hàng với một đội ngũ những người có cùng chung hoài bão và tinh thần kinh doanh, những người mong muốn và có thể lập nên một tổ chức.
Người sáng lập ra HP là (Bill Hewlett và Dave Packark), hai người chỉ biết rằng họ muốn cùng nhau lập ra công ty, sau đó mới xác định xem công ty sẽ làm gì. Ban đầu họ hoàn toàn không có ý tưởng kinh doanh nào vĩ đại, họ làm bất cứ điều gì để kiếm ra tiền, từng xu một.
(2) Phong cách của các CEO của các công ty hàng đầu không tập trung vào việc xây dựng hình ảnh cá nhân, mà họ mang phong cách một kiến trúc sư, cống hiến toàn bộ sức lực vào việc lập nên một tổ chức tuyệt hảo? Các Ceo của Tập đoàn hàng đầu ngoài tố nhất của một nhà lãnh đạo có sức hút, có uy tín giống hầu hết các công ty được gọi là thành công, họ còn là một người có tâm hồn của một kẻ thừa hành, một người thực hiện, tốt nhất trong chừng mực có thể: Ví dụ người sáng lập ra Wal Mart là Walton là một người hội tụ những đặc điểm như thế.
Các CEO của Tập đoàn hàng đầu làm tốt hơn những công ty so sánh trong việc phát triển và sử dụng tài năng quản trị nội bộ của công ty; họ xây dựng đội ngũ kế thừa, liên tục, mang tính di truyền về mức độ tuyệt hảo, thiết lập một đội ngũ lãnh đạo trong một thời gian dài, qua nhiều thế hệ. Các thế hệ lãnh đạo xuất sắc nối tiếp nhau ở các công ty hàng đầu chính là kết quả để làm lên một tổ chức xuất sắc.
Các CEO của Tập doàn hàng đầu luôn chú trọng đào tạo người kế nhiệm: Ví dụ Walton đã đào tạo và chuẩn bị cho mình một người kế nhiệm xứng đáng, giao trọn vẹn một định hướng doanh nghiệp cho người kế nhiệm. Thành công của Wal Mart “Các nhân viên sẽ tìm ra cách giải quyết”. Khi người sáng lập Wal Mart qua đời 1992, nhưng ông đã chuẩn bị những mục tiêu chủ chốt cho công ty đến năm 2000; Người sáng lập ra Motorola luôn suy nghĩ về việc kế thừa từ rất sớm, ko lo lắng mình mất quyền.
Trong khi đó, ở những công ty so sánh mặc dù nhiều công ty có khởi đầu là những CEO xuất chúng nhưng không hề có kế hoạch cho sự kế thừa. Ví dụ, Zenith không hề có một kế hoạch cho sự kế thừa, công ty lâm vào khủng hoảng sau khi người lãnh đạo đột ngột qua đời; Cohn sáng lập Colubia Pictures tập trung xây dựng hình ảnh bản thân như một bạo chúa, luôn để sẵn một cái roi ở bàn làm việc. Tại lễ tang của Cohn có 1300 người có mặt, họ đến không phải để từ biệt mà chỉ để chắc chắn rằng ông ta đã chết . Động cơ cá nhân của Cohn có thể đưa công ty phát triển trong nhiều năm, nhưng ko thể nào dẫn dắt và truyền cảm hứng cho công ty sau khi ông ta qua đời, sau này đã bán cho Coca cola.
3) Các công ty hàng đầu luôn trao cho các nhà quản lý thẩm quyền cần thiết và sự tự do để họ điều khiển; thường nêu gương tuyên dương nhân viên có thành tích tốt nhất. Trong khi đó công ty so sánh là như Ames thì lại thực hiện tất cả các thay đổi từ bên trên, quy định rõ những điều một quản lý phải làm, không tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo, ko khai thác hết được khả năng của nhân viên.
Khi các tập đoàn hàng đầu tập trung vào việc phát huy khả năng của nhân viên dưới nhiều hình thức khuyến khích, tuyên dương, tạo động lực cho nhân viên tìm kiếm ý tưởng mới, thực hiện chính sách chia sẻ lợi nhuận, bán cổ phần cho nhân viên. Trong khi đó các công ty so sánh lại tập trung tăng quy mô, tập trung vào thị trường, không tập trung vào con người, công ty dễ dàng rơi vào tay người ngoài, không cùng triết lý kinh doanh, khó để đi xa, hoặc bị biến thành mô hình khác. Có lẽ để diễn tả dễ hiểu nhất vấn đề này ở Việt Nam, một tập đoàn luôn tập trung mở rộng nhiều dự án, vươn ra nhiều lĩnh vực khác nhau, thường thì sau khi tập đoàn lấn sân vào một lĩnh vực mới nào đó rồi mới tìm kiếm nhân sự, thời điểm ban đầu khi mở rộng lĩnh vực kinh doanh thường điều chuyển nhân hiện tại tại sang làm việc kiêm nhiệm. Việc đi trước người theo sau, còn các công ty hàng đầu con người đi trước công việc theo sau.
4) Nghiên cứu cho thấy các công ty hàng đầu thường không bắt đầu từ một ý tưởng vĩ đại, thuận lợi: Ví dụ, Motorola khởi nghiệp là một cơ sở sửa chữa pin cho Radio; 3M khởi đầu công ty kém đến mức vị chủ tịch thứ 2 ko nhận lương suốt 11 năm; HP chú trọng vào việc thiết kế một tổ chức, đã xây dựng một đội ngũ kỹ sư, chính sách áp dụng kỷ luật về tà chính, chương trình chia sẻ lợi nhuận, chính sách quản trị và nhân sự kiểu HP, còn việc sản xuất ra máy tính lại do tình cờ. Cá nhân em, máy tính HP đúng là trường tồn thật. Cách đây máy năm Sony Vaio sang chảnh đã chia tay thương hiệu Vaio từ năm 2014, giờ có Macbook thời trang chỉ để cắp nách, chứ không luyện trưởng được. Em chọn HP.
Nói tóm lại, nghiên cứu cho thấy nếu bạn đánh đồng một công ty với thành công với một ý tưởng thành công cụ thể nào đó, thì bạn sẽ dễ dàng từ bỏ công ty nếu ý tưởng thất bại. Nếu bạn đang xây dựng, điều hành một công ty, dành nhiều thời gian hơn để suy nghĩ thiết kế tổ chức, điều đó ko có nghĩa là các công ty hàng đầu không có sản phẩm tuyệt hảo, sản phẩm có nguồn gốc căn nguyên từ một tổ chức tuyệt hảo.
Walt Disney ngay cả cuối đời trên giường bệnh vẫn nghĩ cách tiếp phát triển công ty, Walt có thể chết nhưng khả năng đem lại nụ cười và những giọt nước mắt cho trẻ em và mọi người của Disney sẽ ko bao giờ chết; Người sáng lập ra Wal- Mart là Walton với tư tưởng làm tốt công việc phục vụ khách hàng, thì sẽ không có một giới hạn nào cho quy mô phát triển một công ty cả. Thần may mắn luôn mỉm cười với những ai kiên nhẫn, quyết tâm, điều này hoàn toàn đúng với nhà lãnh đạo thành công.
Mỗi sản phẩm dịch vụ dù thành công sẽ có lúc lỗi thời, nhưng công ty hàng đầu thì không lỗi thời. Hay các nhà lãnh đạo dù xuất chúng cũng có lúc qua đời nhưng công ty hàng đầu ko bao giờ chết, sức mạnh của tổ chức vượt trên phẩm chất của lãnh đạo, giúp nó tồn tại và phát triển qua nhiều thế hệ. Không có yếu tố lãnh đạo là quan trọng nhất trong những giai đoạn then chốt của công ty hàng đầu; Có một ý tưởng vĩ đại, hoặc trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc, có sức lôi cuốn người khác chẳng qua chỉ là việc báo giờ, còn xây dựng lên một công ty có thể phát triển lâu dài, không phụ thuộc vào một nhà lãnh đọa nào đó mới là việc tạo ra đồng hồ. Những người sáng lập ra công ty hàng đầu họ tập trung chủ yếu vào việc xây dựng một tổ chức, một chiêc đồng hồ lâu bền hơn là việc chỉ dựa vào một sản phẩm, một thị trường thành công.
Checklist: 1 Công ty có người kế nhiệm sẵn sàng không?; Người kế nhiệm của công ty đã làm việc ở công ty bao lâu?; Các thành viên Ban lãnh đạo có hiểu rõ các chiến lược, các hoạt động của Tập đoàn không ? ( chiến lược phát triển ngắn hạn, dài hạn, chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, chiến lược quản lý tài chính, quản trị công ty v.v.)
17.10.2019
Thịnh Vượng Trong Thời Kỳ Bấp Bênh
Có lẽ để xóa bỏ quan niệm mấy công ty hàng đầu, hay vĩ đại chắc toàn gặp thiên thời địa mới thành công thì cuốn sách thứ 3 “Vĩ đại do lựa chọn”, giáo sư muốn khẳng định mấy công ty vĩ đại ấy có chỉ số vượt khó rất cao.
Xuyên suốt cả 3 cuốn sách, các công ty mà tác giả lựa chọn, đều được nghiên cứu hoạt động của nó trong trong vòng 15 năm liên tục ( thời gian để đảm bảo rằng ko có công ty nào may mắn suốt 15 năm, thường có sự thay đổi CEO để khẳng định rằng dù CEO có thay đổi không ảnh hưởng đến con đường phát triển của Tập đoàn, .v.v). Thực tế, trong vòng 15 năm liên tục ở giai đoạn nào thì trên thế giới, nơi chúng ta sống, công việc chúng ta làm không ai có thể ngờ đến. Tất cả dường như đã trải qua sự phiền toán, vui sướng, kinh sợ và không được báo trước.
Một sự thật là vẫn có một số công ty và những nhà lãnh đạo vẫn lèo lái công ty để có thể thịnh vượng trong cái thế giới hỗn loạn, trong bất cứ giai đoạn nào của doanh nghiệp.
Thước đo quy ra thóc về sự tăng trưởng của các công ty vĩ đại ở 3 tác phẩm được giao sư sử dụng là “Thu nhập của cổ phiếu ” của các công ty vĩ đại nó vượt xa những công ty bình thường, vượt xa so với thị trường chung. Ví dụ, bạn đầu tư 10.000 USD vào công ty Amgen từ 1980 bạn thu được 4,5 triệu đô vào năm 2002, nó tăng trưởng gấp 24 lần so với thị trường chung; Đầu tư 10.000 USD vào công ty Microsoft vào 1975 bạn thu được 10,6 triệu USD vào năm 2002, tăng trưởng gấp 56 lần so với thị trường chung. Ở Việt Nam chỉ có VNM (Vinamilk) xứng đáng đưa vào nghiên cứu, giả sử nếu bạn đầu tư 100 triệu (5 cây vàng – 18tr/cây) vào VNM năm 2008 , bạn sẽ thu được 2,7 tỷ (75 cây vàng – 36tr/cây) vào năm 2018. Đặc biệt VNM cũng phải đi qua giai đoạn nền kinh tế chung gặp khó khăn giai đoạn 2008 -2018, là thời điểm lần đầu tiên thực sự Việt Nam được trải nghiệm thế nào ảnh hưởng của khủng khoảng tài chính. Hiện tại, VNM đã được gả bán cho người Thái. Tuy nhiên, làm thống kê chỉ để thấy điều vĩ đại là có thật, nhưng không phải ai cũng chạm được vào mặc dù cơ hội là như nhau.
Để lấy đà khám phá cùng tác giả ,tác giả tiết lộ một vài phát hiện ngược so với đại đa số suy nghĩ của công chúng như sau:
1. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất thường không có tầm nhìn xa, họ quan sát những gì có hiệu quả, họ xây dựng mọi thứ dựa trên nền tảng đã được chứng thực; họ không liều lĩnh, không táo bạo. Họ nguyên tắc hơn, biết sợ hãi hơn. Về điểm này em đã thấy thực sự có anh cực kỳ có tầm nhìn xa, nhưng ko hẳn là là quản lý giỏi, từ cách đây 15 năm anh đã lập ,xin được phê duyệt nhiều dự nghỉ dưỡng ven biển, trong điều kiện dễ dàng, nhưng hiện tại anh chẳng sở hữu dự án nghỉ dưỡng nào.
2. Khi môi trường bên ngoài thay đổi nhanh chóng, thì các công ty hàng đầu ít thay đổi, ít xáo trộn hơn; Một thế giới đầy đe dọa thì Nhanh, Nhanh, Nhanh là con đường tốt nhất dẫn đến sự tiêu vong, và các công ty hàng đầu suy luận được khi nào thì đi nhanh và khi nào thì không.
Giáo sư mong muốn rằng các nhà quản trị cố gắng đi đến chương cuối cùng với giáo sư, áp dụng được tí nào thì áp dụng, không bổ ngang thì cũng bổ dọc.
Checklist hôm nay của em là!
1. Công ty đã trải qua bao nhiêu biến cố trong vòng từ 10 -15 năm gần nhất?
2. Nếu có biến cố, công ty mất bao nhiêu năm kể từ khi gặp khó khăn để bắt đầu phục hồi trở lại?
Trả lời: Công ty em 1 đợt gặp biến cố/ có 1 năm bị lỗ 420 tỷ đồng. Mất 2 năm từ lúc gặp khó khăn đến khi bắt đầu phục hồi 2012-2013
16.10.2019
KẺ THÙ CỦA VĨ ĐẠI LÀ GÌ ?
Sau khi hoàn thành cuốn Xây dựng để trường tồn, Giáo sư ung dung ẩn mình như Tu sĩ. Bỗng dưng có một CEO nói nhỏ với giáo sư cuốn trường tồn của giáo sư hay nhưng “vô dụng”, vì những công ty giáo sư chọn nghiên cứu nó đã vĩ đại từ lúc bắt đầu hình thành.
Đứng ngồi không yên, giáo sư bắt tay ngay vào tiếp tục nghiên cứu để giải quyết bài toán: “ Làm thế nào để những công tốt, công ty bình thường, thậm chí đang trong tình trạng tồi tệ có thể đạt đến mức vĩ đại và trường tồn”. Gần hết chương 1 giáo sư mới tiết lộ đúng như em nói vu vơ ở post đầu tiên, đáng lẽ ra cuốn xây dựng trường tồn phải xuất bản sau. Vì mục đích cuối cùng của vĩ đại là trường tồn hàng trăm năm, qua nhiều đời lãnh đạo vẫn trường tồn, vẫn giữ được giá trị cốt lõi, sống mãi với thời gian như kiểu dép cao su quê ta với thương hiệu https://vuadeplop.com vẫn không mất đi giá trị cốt lõi của dép cao su, nhưng thời trang hơn, vô cùng êm khác biệt với hàng gia công. Em đi từ bắc vào nam, lên rừng xuống biển 2 năm không hỏng. Kể ra hơi ngại, chắc mai mốt em phải order thêm 1 đôi chuẩn cổ điển nữa để năm 2020 còn thực hiện chuyến đi xa vĩ đại đến Mỹ hoặc Mỹ Tho, cùng lắm là Mỹ Đình).
Quay lại với giáo sư, báo cáo các bác hôm nay giáo sư đã nắn gân những độc giả như em, những độc giả nghi ngờ những quy tắc mà giáo sự đặt ra là mầu hường, là khó áp dụng nhất là ở Việt Nam. Đầu tiên là giáo sư khen những người học trò xuất sắc là người không tin tuyệt đối vào điều giáo sư nói, hay chấp nhận mù quáng. Ngay sau đó, giáo sư nhắc nhở, cũng không nên gạt bỏ những dữ liệu vĩ đại mà giáo sư đã dầy công nghiên cứu vì nó đã tồn tại thực sự, nó chỉ không đại diện cho số đông khiến nhiều người cho rằng khó thực hiện, bỏ qua, mình như hiện tại là rất tốt rồi, không nhất thiết phải hơn nữa. Chính những quan niệm tốt rồi, không nhất thiết phải hơn nữa, không nhất thiết phải vĩ đại, cho nên giáo sự đã gọi Tốt là kẻ thù của vĩ đại, nó là rào cản của vĩ đại.
Cho đến bây giờ, em cũng đã thay đổi cách tiếp cận, xác định mục tiêu đọc bộ sách này. Nếu lúc đầu đọc theo phong trào, cho rằng chắc tác giả đưa ra nhiều quy tắc khó áp dụng theo quan điểm riêng của tác giả. Nhưng bây giờ, em hiểu rằng những quy tắc mà tác giả đưa ra dựa vào phương pháp thống kê trên cơ sở những dữ liệu có thật, mình chấp nhận nó là tuyệt vời, còn việc ai áp dụng được là việc khác. Đặc biệt mục tiêu quan trọng nhất mà em xác định dựa vào tiêu chuẩn bộ sách này, em sẽ xây dựng bộ câu hỏi Checklist để thẩm tra doanh nghiệp. Việc này đạt 2 mục đích (em tự hỏi , tự trả lời cho chính công việc của mình hiện tại – hình dung ra trước những gì đối tác hỏi mình, vì công việc của em là trả lời các câu hỏi do chủ nợ, nhà đầu tư thẩm tra thường xuyên. Mục tiêu thứ 2, em cũng mong ước vào một ngày đẹp giời ở vào vị trí ngược lại mang bộ checklist này đi thẩm tra doanh nghiệp khác với tư cách là Trái chủ chẳng hạn, nhất là khi về hưu đi làm việc này chắc sống lâu hơn.
Xin mời độc giả cùng với giáo sư khám phá con đường từ thường thường trở lên vĩ đại và lâu bền được dựa vào những quy luật vượt thời gian, dựa trên những bằng chứng thực tế.
Một lần nữa, giáo sư tiếp tục khẳng định tại cuốn Từ tốt đến vĩ đại cũng giống xây dựng để trường tồn: Các CEO tầm cỡ được thuê từ bên ngoài có mối quan hệ ngược chiều với việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. 10/11 CEO của các công ty nhảy vọt được đề bạt từ nội bộ công ty.
Những công ty nhảy vọt không đặt mục tiêu phải làm gì để thành công vĩ đại, họ chú trọng vào cả những gì không được làm lẫn những gì phải ngừng làm. Đây là điểm em thích thú nhất ở chương 1 của Từ tốt đến vĩ đại này. Theo quan điểm của em, trong quá trình phát triển doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể mắc lỗi, nhưng doanh nghiệp phải chú ý sửa lỗi kịp thời, ngừng những gì không nên làm, không nên lặp lại để tiếp tránh tiếp tục mắc lỗi. Đó là điểm cần sửa nhất ở hầu hết tất cả các tập đoàn ở Việt Nam, thậm chí các tập đoàn càng lớn càng phải chú ý điều này. “ Xin đừng có lặp lại sai lầm lần nữa !” .
Và còn nhiều yếu tố khác như công nghệ, quản trị, sáp nhập, khuếch trương được đề cập trong một công ty vĩ đại nhưng không quá quan trọng. Toàn bộ cái khung của quá trình từ tốt đến vĩ đại được chia thành 3 đoạn: Con người kỷ luật, tư tưởng kỷ luật, hành động kỷ luật.
(* ) Con người kỷ luật gồm 2 yếu tố: (1) Khả năng lãnh đạo cấp độ 5, thật bất ngờ vị lãnh đạo cấp độ 5 là người khiêm tốn, ôn hòa, điềm đạm,v.v. (2) Con người đi trước – công việc theo sau: Các vị lãnh đạo ở công ty nhảy vọt phải tìm ra con người phù hợp , đặt đúng người vào đúng việc, sau đó họ mới cùng nhau nghĩ xem họ sẽ cùng đi về đâu,v.v Khái niệm con người là tài sản quý nhất có vẻ không đúng nữa, mà con người phù hợp mới là tài sản quý giá nhất. Về điểm này khá hay có thể áp dụng trong mối quan hệ đời thường, cần tìm người phù hợp trước – mọi cái tính sau. Không phù hợp thì dù có tiền cũng không thống nhất được việc mua cái kim.
Toàn bộ cung đường Con người kỷ luật, tư tưởng kỷ luật, hành động kỷ luật được chi tiết ở các chương tiếp theo.
Một số checklists ở chương này có thể như:
1. Công ty có thay đổi CEO trong vòng 5 năm gần nhất không?
2. CEO của Tập đoàn được đề bạt từ nội bộ công ty hay thuê ngoài?
3. Các thành viên ban lãnh đạo của Tập đoàn có phải là những người phù hợp với Tập đoàn
15.10.2019
ĐẶC ĐIỂM CỦA NHỮNG CÔNG TY HÀNG ĐẦU ĐÃ TỒN TẠI QUA NHIỀU THẬP KỶ..
Tác giả đã lựa chọn ra những công ty tốt nhất trong những công ty tốt nhất, không chỉ đơn giản là thành công mà là tồn tại lâu dài qua nhiều thập kỷ để nghiên cứu và gọi là những công ty hàng đầu – “ visionary companies – những công ty có tầm nhìn xa”. Vâng cá nhân em thích từ “hàng đầu” hơn “vĩ đại”.
Tuy là những công ty hàng đầu, nhưng không phải là những công ty hoàn hảo vì các công ty này đều đã trải qua những khó khăn, thăng trầm và khủng hoảng không chỉ 1 lần như Boeing, Ford, American Express, Wal- Mart ,v.v. Tuy nhiên, những công ty hàng đầu đều phục hồi thành công trở lại sau những nghịch cảnh, đem lại những kết quả tốt đẹp cho nhà đầu tư, cho xã hội xuyên suốt nhiều thập kỷ.
Tác giả đã giúp độc giả nhìn thấy những đặc điểm mà các công ty luôn vượt lên trên những công ty tốt khác theo cách “Đập vỡ những huyền thoại – vứt bỏ những suy nghĩ cao siêu”, cụ thể như sau:
1. Hầu như không có một công ty hàng đầu nào ra đời với một ý tưởng vĩ đại, thậm chí khởi đầu bằng những thất bại, đã đập đan những suy nghĩ phải có một ý tưởng vĩ đại mới thành lập ra được những công ty vĩ đại
2. CEO của một công ty hàng đầu không hẳn là những người xuất chúng, có sức lôi cuốn (điều này là không cần thiết, đôi khi còn là trở ngại cho sự phát triển lâu dài của Công ty). CEO của các công ty hàng đầu tập trung để phát triển một thể chế trường tồn hơn là tạo ra một hình ảnh vĩ nhân. Để rõ điều này chúng ta cứ nhìn các CEO, các nhà sáng lập các công ty nổi tiếng trên thế giới trông họ giản dị, thân thiện, quần áo “đơn điệu”, trông không hề bóng mượt, cổ không đeo dây chuyền, nhẫn kim cương …trông chẳng biết là họ dùng hàng hiệu hay made in Việt Nam xuất khẩu nữa.
3. Nếu quan niệm rằng việc thuê các CEO từ bên ngoài để thúc đẩy những thay đổi cơ bản của công ty đã bị các công ty hàng đầu phá bỏ quan niệm này. Các công ty hàng đầu đã sử dụng đội ngũ quản trị cao cấp được xây dựng từ nội bộ công ty đi lên. Về điểm này, em xin tặng vài ngôi sao cho tập đoàn của mình, có lần đối tác còn xem sự ổn định của các lãnh đạo cao cấp của Tập đoàn là một điểm cộng. Còn nhìn ra bên ngoài có thể thấy: Ví dụ, chị Thủy Vingroup cũng là một thương hiệu lâu đời (ban đầu hình như chị ấy là Giám đốc ban đầu tư, kinh qua nhiều vị trí, khi chị ấy di chuyển vai trò CEO trong các công ty con của tập đoàn dường như không bị giới đầu tư đặt câu hỏi); hay như FPT khi thay đổi CEO đều được giới đầu tư đón nhận bởi CEO mới của FPT là người đã thâm niên làm việc ở FPT và đã kinh qua nhiều vị trí trong tập đoàn. Ngược lại, từ đầu năm 2018 đến nay trên thị trường nổi tiếng nhất có chị Mai Hoa sau khi rời Vin chị sang An Bình Bank rồi sang Bamboo Airways, chị vừa rời anh Q sang SunShine và đồng thời phó tổng SunShine lại chuyển sang đầu quân cho anh. Sự thay đổi chóng mặt đều bị giới đầu tư đặt câu hỏi.
Ngoài ra, các công ty hàng đầu luôn giữ vững tư tưởng chủ đạo của nó, các giá trị cốt lõi là nền tảng vững chắc; họ không hề thực dụng, tính toán chắc ăn như nhiều người nghĩ, mà họ không ngần ngại trong các cam kết táo bạo để đạt tới những mục tiêu lớn đầy thách thức; Các công ty hàng đầu không phải là nơi lý tưởng để làm việc với tất cả mọi người, chỉ lý tưởng khi bạn là người phù hợp; Công ty hàng đầu ko đánh bại đối thủ cạnh tranh mà là đánh bại chính mình. Họ luôn hỏi “làm thế nào để chúng ta làm tốt hơn ngày hôm nay”? v.v.
Tất cả những đặc điểm trên đã tạo nên một công ty hàng đầu trong mỗi lĩnh vực kinh doanh, được công nhận, ngưỡng mộ rộng rãi, tạo ảnh hưởng sâu đậm lên thế giới chúng ta đang sống, trải qua nhiều thế hệ lãnh đạo, trả qua nhiều vòng đời sản phẩm ,v.v.
Tuy nhiên, vài năm sau tác giả đã gặp 1 doanh nhân trước là khen cuốn trường tồn của giáo sư, sau là tặng giáo sư một nhận xét đó là cuốn sách ấy ” vô dụng”. Ông ta giải thích tất cả những công ty mà giáo sư lựa chọn để nghiên cứu nó đã vĩ đại ngay từ thủa thành lập. Và thế là giáo sư lại dầy công nghiên cứu con đường để giúp những công ty tôn tốt để trở lên vĩ đại liệu có hay không? Thôi đường còn dài chúng ta xem dần. Tuy nhiên, những đặc điểm về những cty hàng đầu nêu trên vẫn ko thay đổi qua 1.700 năm lịch sử..chỉ có điều mãi sau này giáo sư mới được biết khi nó vừa đẻ ra nó đã có đặc điểm tuyệt vời của một cty vĩ đại..chắc ý vị doanh nhân nói muốn vĩ đại mọi vấn đề phải làm cho chuẩn đẹp ngay từ đầu .
P/s để bõ công đọc sách lãnh đạo, sau mỗi bài, em sẽ lập các danh mục checklist để chấm điểm các Tập đoàn, để làm gì sau này tính. Giờ đến đâu tạm nháp đến đó, sau này sắp xếp lại.
14.10.2019
LỜI GIỚI THIỆU: VINH DANH NHỮNG NGƯỜI VỢ NHƯ LÀ MỘT CỘNG SỰ
Cả hai cuốn Từ tốt đến vĩ đại – Vĩ đại do lựa chọn đều không có bất cứ một điểm đáng chú ý nào được tiết lộ trong lời giới thiệu. Chủ yếu là lời cảm ơn của tác giả – Giáo sư JimCollins và các cộng sự gửi tới hàng trăm người đã giúp đỡ họ có được dữ liệu để hoàn thành những cuốn sách này. Đặc biệt các giáo sư đã dành những lời cảm ơn cuộc đời vì đã cưới được những người vợ như một người cộng sự, họ là những người đã ủng hộ kiên định và đưa ra những lời phê bình nghiêm khắc, không có họ không có những tác phẩm này. Đó là thành công nhất của trong cuộc sống đối với các giáo sư. Về điểm này thì cũng gống như các tỷ phú trên thế giới như Warren Buffett, Bill gates, Mark Zuckerberg, Cụ Trump tuy có nhiều tập nhưng đều là những người có những người bạn đời giống như một cộng sự. Nhưng các anh quê mình thì hơn hẳn các tỷ phú thế giới ở điểm này, một mình làm tất, làm trụ từ nhà đến doanh nghiệp, ra ngoài xã hội.
Quay trở lại cuốn đầu tiên, chắc tác giả đã dốc hết tình đời cho nó, cho nên cũng có điểm được tiết lộ khiến người đọc phải lưu ý và có thể áp dụng cho cả cá nhân và tổ chức đó là:
Phải có sự phân biệt rõ ràng giữa những điều cốt lõi, những điều ko cốt lõi. Cần giữ gìn các giá trị và mục tiêu cốt lõi, thực hành thay đổi các hoạt động không cốt lõi. Bí quyết ở những công ty vĩ đại là khả năng quản lý những thay đổi với chiến lược “ Thử nhiều thứ, giữ lại sự cốt lõi”
Công ty phải xây dựng được một tư tưởng cốt lõi, thống nhất trong toàn công ty, mang tính toàn cầu. Điều này, phải xuất phát từ người lãnh đạo suy nghĩ về những giá trị cốt lõi, xây dựng các tiêu chuẩn hướng đến thành công của tập đoàn. Khi tất cả các đồng nghiệp trên mọi miền trái đất cùng nhau chia sẻ về các nguyên tắc và ý tưởng cốt lõi của công ty thì dù phương pháp làm việc có thể khác nhau nhưng đều đạt được mục tiêu cuối cùng của công ty.
Có nhiều tập đoàn rất tốn thời gian để tạo lập môi trường kinh doanh ở một môi trường mới, văn hóa mới, đặc biệt tìm ra những con người phù hợp với giá trị của công ty. Nhiều doanh nghiệp sẵn sàng bỏ qua cơ hội kinh doanh vì phải từ bỏ giá trị cốt lõi, hoặc ko tìm được người phù hợp ở môi trường mới. Nhờ đó mà tồn tại và phát triển.
Khi thế giới ngày càng phức tạp và mơ hồ, những ai quá phụ thuộc vào môi trường bên ngoài sẽ gặp rủi ro, họ có thể trở lên bơ vơ, lạc lõng. Nguồn gốc duy nhất để có sự ổn định là các giá trị cốt lõi bên trong mạnh mẽ cộng với sự sẵn sàng thay đổi cho phù hợp với bất cứ điều gì, trừ giá trị cốt lõi.
Về điểm này, ở Việt Nam khi nói đến giá trị cốt lõi, các doanh nghiệp hầu hết nói về sản phẩm chính của mình, chứ ít khi khoe những giá trị cốt lõi khác như văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh ,v.v (chắc phải bảo mật). Có những thời điểm, nhiều tập đoàn lớn thi nhau đầu tư đa ngành, các doanh nghiệp hãnh diện với những lĩnh vực mới mà mình đã chen chân vào…và kết quả nền kinh tế mất vài năm để tái cấu trúc lại, doanh nghiệp nào quay trở về với giá trị cốt lõi, thoái được đầu tư ngoài ngành là vinh dự. Tuy nhiên, hiện nay ở Việt Nam chỉ có một vài anh đang tấn công trên nhiều mặt trận liên tục, nghe nói giới phân tích cũng chịu ko ra nổi báo cáo phân tích.
Tóm lại, xây dựng giá trị cốt lõi, luôn thực hành và thích nghi với giá trị mới, quản trị được sự thay đổi, tìm được người phù hợp với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là điểm nhấn trong lời giới thiệu này.
Tuy nhiên, cá nhân tôi cũng có những băn khoăn không biết bộ 3 cuốn sách liệu có đưa độc giả đến gặp những giả thuyết rất Thanh Lịch và Tao Nhã về cách để vận hành một doanh nghiệp, liệu có giải quyết được những vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt với những thực tế hỗn độn.
Bộ ba cuốn sách này là công trình nghiên cứu của giáo sư Jim Collins đang giảng dạy ở Đại học Stanford và các cộng sự trên 20 thành viên. Chính vì các tác giả là giáo sư, không điều hành bất cứ một tập đoàn nào, nên cá nhân tôi cho rằng điều đó có phần làm giảm sự cuốn hút của sách, có thể bạn sẽ bị ngủ gật khi đọc. Bởi vì, chỉ có những người trực tiếp điều hành Con hào kinh tế của mình từ số 0 đến vĩ đại mới có thể đem đến cho độc giả những bài học thú vị, cuốn hút. Dù sao đi nữa, những cuốn sách này vẫn xứng đáng là một công trình nghiên cứu khoa học, là công trình ghi chép vĩ đại, được tác giả dầy công nghiên cứu/cập nhật để giảng dạy, xứng đáng là một giáo trình vô cùng giá trị đối với sinh viên đang ngồi trên giảng đường được tiếp cận nó.
Ngay lời tựa cuốn sách làm tôi đã cảm thấy con đường đến với sự vĩ đại nghe nói xa lắm, nguyên văn như sau: ” Đây không phải là cuốn sách viết về những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, về các sản phẩm thấu hiểu thị trường, cũng không trình bày về hoài bão của một doanh nghiệp. Mà đây là cuốn sách viết về một cái gì đó quan trọng, trường tồn hơn nhiều công ty hàng đầu có tầm nhìn xa, hoài bão lớn”.
Bỗng dưng chợt nhớ Cà Mau, nghe nói Cà Mau xa lắm..ở tận cuối bản đồ Việt Nam…!
P/S. Cả thẩy bộ 3 gần 1.500 trang, em chẳng có cái túi “Hàng Hiệu” nào nhét vừa..dành phải dùng túi đi chợ .
12.10.2019
Trân trọng giới thiệu với các anh chị/các bạn những người muốn đọc Từ tốt đến vĩ đại mà chưa có điều kiện đọc 1 Sê Ri Rì Viu song song bộ 3 Vươn Đến sự Vĩ Đại.
Trước tiên, xin cảm ơn người em gái Sài Gòn – được quen biết em giữa đường đời tấp nập. Khi mình vừa gửi đi thông điệp Xin – Cho chỉ 01 cuốn, nhưng cô em đã giới thiệu luôn Bộ 3 liên quan vì công ty em ấy vừa trình chiếu xong và sẵn sàng order luôn 1 bộ mới toanh tặng mình. Để cảm ơn em gái, mình xin chuyển 300K ủng hộ website Sách nói miễn phí: www.khosachnoi.com.
Thành thật mà nói, cá nhân em không hề đọc sách dành cho lãnh đạo, ngoại trừ những quy định của pháp luật liên quan đến nghĩa vụ và trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp. Thôi thì, theo phong trào em cố gắng đọc, 90 triệu dân Việt Nam đọc hết cả rồi, chỉ có em nằm trong số 7 triệu dân chưa đọc tại vì phong trào chưa về đến Quế Võ Bắc Ninh nhà em.
Em xin giả thiết rằng em đang ở một tập đoàn mà tất cả mọi người ai cũng phải đọc theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo, mỗi bài rì viu coi như là hoàn thành việc nộp bài. Vì vậy, các anh chị/các bạn đang là lãnh đạo chẳng may đọc phải bài rì viu của em không được vội trách em cô này sách vở, thử đứng lên lãnh đạo xem có làm được không. Báo cáo em không có nhu cầu phấn đấu làm lãnh đạo, em chọn việc nhẹ nhàng, gian khổ dành hết các anh, em chỉ giúp các anh đánh máy chữ mà thôi. (Theo quy định pháp luật lãnh đạo bao gồm chức vụ: Kế toán trưởng và từ Phó tổng trở lên).
Theo quan điểm của cá nhân em, mục đích cuối cùng của Vĩ Đại là sự Trường tồn, đáng lẽ ra thì cuốn sách “Vĩ đại do lựa chọn” phải xuất bản đầu tiên và cuốn “Xây dựng để Trường tồn” phải xuất bản sau cùng. Nhưng có lẽ, tác giả và các cộng sự của Ông vẫn đang trên con đường xây dựng và hoàn thiện một hệ thống lý thuyết quản trị vươn tới những tầm cao mới nên có tận 3 cuốn sách nhào lặn một vấn đề. Mặc dù tác giả đã đoán trước được rằng, độc giả sẽ thắc mắc tại sao có một vấn đề mà ông viết thành ba cuốn khác nhau kéo dài từ thế kỷ 20 sang 21. Ông cũng đã giải thích rằng: Không! 3 cuốn này đều có góc nhìn khác nhau… Điều đó, có thể nói chưa chắc 3 cuốn này đã là kết thúc, bởi tác giả là giáo sư nên lúc nào cũng phải có công trình nghiên cứu.
Cá nhân em xem sự vĩ đại của một doanh nghiệp có thể xuất phát từ những điều rất bình thường kiểu như: Luôn làm cho cuộc sống của nhân viên tốt hơn mỗi ngày, Cổ đông luôn happy, đối tác sòng phẳng, xã hội chấp nhận sản phẩm dịch vụ, tất cả các hoạt động kinh doanh, quản trị, trách nhiệm xã hội đều đáp ứng các chỉ tiêu phát triển bền vững, chuẩn Việt, chuẩn quốc tế. Làm đúng các việc nhỏ rồi mới tính đến những công trình vĩ đại. Những ý tưởng vĩ đại thực sự không thiếu, không nghĩ được thì ta đi thuê. Nhưng chọn cách đi bền vững, hay đi nhanh, đi vội mới là vấn đề phải lựa chọn.
Để làm được những điều nho nhỏ nói trên, thành thật mà nói phải là do ban lãnh đạo thực sự muốn làm và cam kết thực hiện theo lộ trình. Em xin kể câu chuyện của Tập đoàn Bảo Việt, hàng năm ở hội nghị xây dựng phát triển bền vững cho doanh nghiệp mà em hay phải đi họp, chị ấy thường kể lại việc chị ấy phải mất vài năm để thuyết phục ban lãnh đạo thay đổi quy trình quản trị, xây dựng, cam kết thực hiện các chỉ tiêu đánh giá một doanh nghiệp bền vững.
Người lãnh đạo mới là người quyết định có muốn tập đoàn của mình thực sự vĩ đại hay không? Khi lãnh đạo muốn, cộng sự sẽ xuất hiện . Muốn thay đổi ở đây là muốn làm thật, từ những điều nhỏ, chứ không phải nhân viên đề xuất, lãnh đạo chỉ bảo các em thích thì làm đi….! .
P/s bài viết sẽ liên tục được cập nhật cho đến khi review xong
