Review bộ 3: Vĩ đại do lựa chọn- Từ tốt đến vĩ đại – Xây dựng để trường tồn

10.11.2019

XEM NỐT NHỮNG THỨ HƠN CẢ LỢI NHUẬN
Hầu hết những thành công của những tập đoàn hàng đầu có chiều dài lịch sử hàng trăm năm đều xuất phát từ đam mê, từ những ý đồ tốt đẹp của người sáng lập, dường như người sáng lập không tính trước được lợi ích của việc mình làm, có lẽ lúc đó người ta chỉ nghĩ nếu không làm điều đó mình chẳng biết làm điều gì khác tốt hơn. Ví dụ, như em thấy mình có mỗi khả năng đánh máy chữ hình như tốt nhất, nhưng luôn bị người khác ca cẩm là thừa hơi, vì đã chót nên nốt bộ này , em chuyển sang chỗ khác sinh hoạt, chứ còn lâu em mới bỏ. Chốn phồn hoa này chỉ hợp khoe mấy cái lá rơi, lá rụng sẽ được đông đảo ủng hộ, hoặc chuyển sang đề tài spa, sửa chữa các bộ phận, nghệ thuật giữ mình – còn lâu em mới giữ đối phương, v,v. Thôi, em xin phép đi nốt mấy điểm nhấn, không thì đến tết chưa hết.
Câu chuyện về Johnson & Johnson, năm 1886 là Robert W. Jonhson đưa ra mục tiêu lý tưởng “ Giảm nhẹ nỗi đau và bệnh tật” , sau đó lý tưởng này trở thành tư tưởng kinh doanh. Trải qua các giai đoạn phát triển, Johnson thiết lập tư tưởng cốt lõi, được trình bày như bản Tuyên ngôn Độc lập đó là: Phục vụ khách hàng là trước hết, sau đó phục vụ cho nhân viên và đội ngũ quản lý, trách nhiệm với cộng đồng, rồi đến phục vụ lợi ích của cổ đông. Mặc dù lợi ích của cổ đông ở sau cùng, nhưng Johnson cũng đã ghi thêm một chú thích – khi tất cả các lợi ích trên các lợi ích của cổ đông được thực hiện thì cổ đông sẽ được nhận phần cổ tức xứng đáng. Tư tưởng về thứ tự ưu tiên các lợi ích của Johnson rất xứng đáng áp dụng vào các công ty niêm yết. Cho dù, một công ty không muốn làm thế, nhưng đã niêm yết thì tốt nhất là nên làm cho nó na lá thế.
J & J đã áp dụng Tuyên ngôn của công xuyên suốt chiều dài lịch sử trong các hành động từ việc xây dựng tổ chức, lập kế hoạch nội bộ, trong các quyết định kinh doanh chiến lược và cả xử lý khủng hoảng. Ví dụ, năm 1982 khi công ty có 7 người chết ở Chicago do ai đó (không phải là nhân viên của J& J) đã pha trộn thêm chất độc Xyanua vào chai Tylenol. Ngay lập tức, J&J rút toàn bộ sản phẩm Tylenol ra khỏi thị trường Mỹ dù việc này chỉ xảy ra ở Chicago, huy động 2500 người để giải quyết vấn đề pày, cảnh báo cho dư luận, chi phí lên tới 100 triệu đô la. J&J đã được báo chí viết về việc này như sau: ‘J&J đã thành công trong việc xây dựng hình ảnh một công ty luôn sẵn sàng làm bất cứ điều gì đúng đắn, hợp lý, bất chấp chi phí cao bao nhiêu đi nữa”.
Bên cạnh đó, Bristol – Myers cũng gặp phải vấn đề tương tự. Sản phẩm thuốc Excedrin của họ bị làm giả tại Denver. Công ty này chỉ rút sản phẩm ra khỏi vùng Colodaro, không hề có chiến dịch cảnh báo cho công chúng. Chủ tịch công ty đã mau chóng nhấn mạnh với báo chí rằng sự việc này có ảnh hưởng không đáng kể đến doanh thu của công ty.
Câu chuyện Boeing luôn hướng đến vị trí tiên phonng trong ngành hàng không, mong muốn sản xuất ra những máy bay to hơn, nhanh hơn, hiện đại hơn, theo đuổi những thách thức, tìm kiếm sự tiến bộ kỹ thuật và đóng góp cho xã hội. Quyết định sản xuất máy bay 747 , Boeing đã có những động cơ phi kinh tế. Họ sản xuất ra loại máy bay này không chỉ để kiếm lời mà còn muốn khẳng định hình ảnh của công ty, như là người dẫn đầu trong ngành hàng không . Thậm chí các nhà quản trị cao cấp của Boeing ko tính ra kết quả lợi ích việc đầu tư sản xuất 747, chỉ để làm lên một thương hiệu dẫn đầu “ Vì chúng tôi là Boeing, nên chúng tôi sản xuất 747”.
Câu chuyện Motorola thì hướng đến các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, với mức giá vừa phải cho khách hàng; Marriott luôn coi ngành kinh doanh dịch vụ luôn hứa hẹn đóng góp cho xã hội. Một bữa ăn ngon, một chỗ ngủ tốt, sự tiếp đón nồng hậu …. Tất cả khiến cho những du khách xa nhà cảm thấy hạnh phúc và được hoan nghênh như là đang sống giữa những người bạn thật sự.
Cuối cùng, xin dành tặng các bác nghiện thuốc lá . Các nhà lãnh đạo của Công ty Philip Morris đã chiến đấu cho điếu thuốc của mình, họ đã tuyên bố : Chúng ta có quyền hút thuốc , đó là thứ làm cho cuộc đời trở nên đáng sống hơn. Thuốc lá đem lại mong ước, cân bằng cho con người. Tư tưởng của Phillip trước hết liên quan đến quyền tự do cá nhân, làm việc hăng say, tìm kiếm niềm tự hào từ việc kinh doanh xuất sắc vì lợi ích của chính nó. Thành thật mà nói, Trung Ương nhà em phong độ nhất là khi hút thuốc, em chưa bao giờ đề cập đến việc bỏ thuốc.
Nói tóm lại, điều cốt yếu của một công ty hàng đầu phải có một tư tưởng cốt lõi (đúng đắn, hay được ưa chuộng, hay không cũng không quan trọng), quan trọng là tư tưởng đó dẫn dắt hay truyền cảm hứng cho mọi người ở trong công ty.
Đã chót đọc được cuốn sách này, em cũng chọn cho mình một tư tưởng cốt lõi: “ Dành nhiều thời gian hơn với những thứ mình yêu thích, với những mối quan hệ có thể cùng nhau làm chung những điều tích cực”. Ví dụ, nó có thể bắt đầu đơn giản từ việc nhận một lời đề nghị: Chủ nhật này chị chạy chung cùng với em một cung đường mỗi bước chân đóng góp 1000 đồng vào quỹ từ thiện nào đó; chị tham gia với em đọc 2 cuốn sách trong 1 tháng..v.v.. We met by fate, We have a great Future to buid – nếu xây được tại sao không xây, tại sao phải luẩn quẩn với những mối quan hệ từ nhà ra ngõ nhưng chẳng chung nhau thứ gì, ko có một câu chuyện nào chung.

7.11.2019

Hơn Cả Lợi Nhuận
Ở tận Trời Tây xa xôi nhưng toàn bộ phần còn lại của công cuộc Xây dựng và Trường tồn tác giả đều sử dụng biểu tượng Âm – Dương để nhằm phản ánh một đặc tính quan trọng của công ty hàng đầu, họ không đồng ý với từ HOẶC mà luôn áp dụng từ VÀ, cho phép chúng ta có được cả hai cực đối lập trong cùng lúc. Ví dụ như:
+ Có những mục tiêu vượt ra ngoài lợi nhuận VÀ vẫn theo đuổi lợi nhuận
+ Có tư tưởng cốt lõi Và vẫn có những thay đổi
+ Có hoài bão, định hướng, tầm nhìn xa VÀ mò mẫm, thử nghiệm
Những câu chuyện thực tế sau đây mô phỏng rõ hơn về những tập đoàn hàng đầu đã lấy mục tiêu Hơn Cả Lợi Nhuận để dẫn dắt công ty trường tồn.
Câu chuyện về Ford Motor khi đang đứng trước bờ vực khủng hoảng, gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ Nhật Bản vào đầu những năm 1980. Nhưng các nhà lãnh đạo của Ford vẫn giữ tư tưởng cốt lõi mà Henry Ford người sáng lập đã nói từ năm 1916 như sau: “Tôi không tin rằng chúng ta nên kiếm lời nhiều như vậy kinh doanh xe hơi. Tốt hơn là có một mức lợi nhuận vừa phải, quan trọng là có số lượng xe hơi bán cao hơn là được. Tôi muốn nhiều khách hàng có thể mua và sử dụng những tiện ích của xe hơi, cũng như muốn nhiều người lao động có việc làm với mức lương tốt hơn tại công ty. Đấy chính là hai mục tiêu của cuộc đời tôi” .
Vì vậy mà Ford đã góp phần làm thay đổi cách sống của 15 triệu gia đình Mỹ với việc tung ra kiểu xe hơi bình dân Model T (kiểu xe của mọi người). Nhờ đó mà công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng và Ford có thể tăng giá bán, nhưng Ford đã liên tục hạ giá ngay khi phải đối mặt với một đơn kiện của cổ đông trước hành động này.
Câu chuyện về công ty dược phẩm Merck Company đã tồn tại hàng trăm năm, trải qua nhiều thế hệ lãnh đạo nhưng họ đều có chung một lý tưởng: “ Thành công trong kinh doanh đồng nghĩa với việc thúc đẩy những tiến bộ trong ngành y học và phục vụ con người; đồng nghĩa với chiến thắng bệnh tật và giúp đỡ loài người”. Một dẫn chứng cho thấy khi Merck phát triển và phát miễn phí Mectizan một loại dược phẩm chữa trị chứng mù lòa cho hơn một triệu người từ các nước thế giới thứ 3. Dự án này không hề mang lại lợi nhuận cho Merck vì khách hàng của họ là những người nghèo; Mặt khác Merck cũng không từ bỏ việc sản xuất sản phẩm trên, nếu từ bỏ sẽ làm nản lòng các nhà khoa học trong công ty .
Chính nhờ những hành động tương tự như vậy, Merk đã trở thành một công ty dược phẩm lớn nhất trên thị trường Nhật Bản, khi Merck đã mang thuốc Streptomycin tới Nhật sau chiến tranh thế giới thứ 2 để diệt tận gốc căn bệnh Lao đang hoành hành dữ dội ở Nhật Bản .
Giá trị cốt lõi mà Merk luôn ghi nhớ: “ Thuốc là để cho bệnh nhân chứ không phải vì lợi nhuận, lợi nhuận sẽ đến sau, và sẽ luôn đến nếu ta ghi nhớ điều đó.”
Công ty so sánh của Merk là Pfizer là một công ty dược phẩm với những tuyên bố đặt mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận trong mọi hoạt động. Trong khi Merk tập trung tiền bạc đầu tư vào các nghiên cứu và nỗ lực phát triển sản phẩm thuốc chữa bệnh thì Pfizer điên cuồng mua lại các công ty, đa dạng hóa sản phẩm, ở nhiều lĩnh vực khác nhau (từ sản phẩm nông trại, vệ sinh phụ nữ, dao cạo râu, v.v.) với lý do để tạo ra nhiều lợi nhuận)
Câu chuyện Sony luôn luôn với tinh thần tiên phong làm giá trị cốt lõi: Kế hoạch của Sony là dẫn dắt thị trường bằng các sản phẩm mới chứ không phải là tìm hiểu xem thị trường cần sản phẩm gì.. Thay vì nghiên cứu thị trường Sony trau chuốt sản phẩm và cố gắng tạo ra thị trường thông qua việc giáo dục người tiêu dùng . Các sản phẩm điện tử đầu tiên ở Nhật đã làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng như (đài bán dẫn 1955, radio bỏ túi đầu tiên 1957, Sony Walk man 1977).
Như vậy, Merck, Sony và Ford đều cho chúng ta thấy sự tồn tại của một tư tưởng cốt lõi là một yếu tố căn bản trong lịch sử phát triển của các công ty hàng đầu, góp phần tạo nên một diện mạo của công ty. Điều này, ngược lại với quan điểm của các Trường học đã dậy lấy “ tối đa hóa lợi nhuận và lợi tức cho cổ đông” là mục tiêu chính của công ty.
Các công ty hàng đầu họ theo đuổi hàng loạt mục tiêu, mục tiêu lợi nhuận và lợi tức cho cổ đông không bao giờ là ưu tiên hàng đầu, chỉ là một trong những mục tiêu. Điều chủ chốt là chiến thắng, điều này được đánh giá bởi khách hàng – nếu chúng ta cung cấp được sự thỏa mãn và hài lòng thật sự cho khách hàng thật sự – chúng ta sẽ có khả năng sinh lợi nhuận. Về triết lý này, có thể nhìn thấy trong chính tập đoàn của em, trong lĩnh vực thu hút các doanh nghiệp FDI vào Việt Nam – luôn được chia sẻ cho các nhà đầu tư, công bố tại các báo cáo phát hành ra công chúng, nhưng chưa chắc nhiều nhà đầu tư thấy quan trọng, đó là một trong những giá trị cốt lõi đó là đáp ứng tối đa các yêu cầu khắt khe của khách hàng như Canon, LG, Foxconn, Goertek v.v. Đối với lĩnh vực này không có tài marketing nào mà thu hút được khách hàng FDI, cạnh tranh công khai, không giống sản phẩm bất động sản thương mại, đôi khi nghe marketing thấy hấp dẫn, thấy quy hoạch đẹp có thể dễ dàng gật đầu.
Ngoài ra, vừa rồi em cũng rất là Happy khi gặp mấy bạn môi giới dự án BĐS thương mại. Em nói luôn, em không đầu tư, không phải là khách hàng tiềm năng, chỉ tìm hiểu quy trình để nhà đầu tư cá nhân nước ngoài mua nhà ở Việt Nam. Sở dĩ chọn bên bạn là vì thương hiệu lớn nhất Việt Nam, có thể đã thực hiện các giao dịch đó rồi, nếu ok thì dự án bên bạn cũng là một lựa chọn. Bằng mọi nỗ lực các bạn đều hỗ trợ, và luôn sẵn sàng mời mình đi tham quan dự án cho dù em không có nhu cầu đầu tư, không phải khách hàng tiềm năng. Phải công nhận xem qua hình ảnh, thỉnh thoảng em đi trên đường cao tốc nhìn xuống Trường Đại học có lẽ hoành tráng nhất Việt Nam trong tương lai, em cũng thích sang đó Sáng bán xôi, bánh trôi cho sinh viên. Cam kết ko lấy mục tiêu lợi làm tiêu chí hàng đầu, mà mục tiêu là tiếp cận các chủ đầu tư và các nhà khởi nghiệp tương lai.
…………..
Check list: Thứ tự các mục tiêu ưu tiên của công ty là gì? (Lợi nhuận, Lợi ích cổ đông, Lợi ích của nhân viên, cán bộ quản lý, Lợi ích của khách hàng, Trách nhiệm xã hội)

30.10.2019

PHIÊN BẢN CEO CẤP ĐỘ 5 PLUS –  CÓ KHẢ NĂNG ĐƯƠNG ĐẦU VỚI NHỮNG NGOẠI LỰC NGOÀI TẦM KIỂM SOÁT

Trên chặng đường “Từ tốt đến vĩ đại” chúng ta đã gặp các Tập đoàn và các CEO gọi là CẤP ĐỘ 5, ở cung đường mở rộng “ Vĩ đại do lựa chọn” chúng ta gặp thêm phiên bản CẤP ĐỘ 5 Plus ++. Giáo sư gọi là những Công ty và CEO 10X. Các nhà lãnh đạo 10X đã xây dựng các doanh nghiệp vượt trung bình của ngành 10 lần. CEO 10X vẫn sở hữu giá trị cốt lõi của nhà lãnh đãnh đạo Cấp độ 5 (tham vọng, đặt thành công của công ty trên danh tiếng của cá nhân – thực ra thì công ty mà vĩ đại thì tự động danh tiếng của CEO cũng vĩ đại v.v.) và thêm phần này nữa: Họ chấp nhận không chút phàn nàn, họ đương đầu với những ngoại lực ngoài TẦM KIỂM SOÁT.

Các nhà lãnh đạo 10X (phiên bản cấp độ 5 plus) không thể dự đoán một cách chính xác các sự kiện, không có gì chắc chắn, v.v. Tuy nhiên, họ bác bỏ ý kiến cho rằng thời vận, sự hỗn loạn, hay bất kỳ yếu tố ngoại vi nào khác sẽ quyết định việc họ thành công hay thất bại.

Họ kiên định với những nguyên tắc tới mức cuồng nhiệt (đòi hỏi sự độc lập về tư duy, khả năng luôn nhất quán khi đương đầu trước khuynh hướng đám đông và các áp lực xã hội,..); Sáng tạo theo thực nghiệm (đem lại sự tự tin, vừa có bước đi táo bạo vừa giới hạn rủi ro như CEO của Intel đã tự thiết lập phác đồ chữa bệnh cho mình);  Sợ hãi một cách hữu ích giúp họ có được hành động sáng tạo, bằng cách giả định các tình huống xấu nhất và chuẩn bị cho kịch bản ấy,v.v.

Giáo sư đã dẫn dắt độc giả từ những câu chuyện trong cuộc sống đến câu chuyện của doanh nghiệp. Trong đó, em xin bốc chuyện của nhà bác Billgates để buôn:

Các nhà lãnh đạo của  Microsoft đã mô tả về Tập đoàn trước khi chuẩn bị Chào bán cổ phiếu ra công chúng lần đầu bằng một bức tranh đầy rủi ro, hiểm họa, vận rủi, tràn ngập thông tin về những khả năng, tình huống xấu nhất có thể xảy ra.

Bill Gates đã treo hình của Henry Ford trong phòng làm việc để nhắc bản thân rằng thậm chí những thành công vĩ đại nhất vẫn có thể bị qua mặt như Ford đã bị GM qua mặt; Ông nghĩ đến kịch bản một thằng nhóc đồng bóng, miềt mài làm 22h/ngày trong căn phòng bé xíu bẩn thỉu để cho ra một quả ngư lôi hủy diệt nhắm vào Microsoft; Sự sợ hãi của Bill Gates được thể hiện trong cái gọi là “ Ghi nhớ ác mộng” chứa đầy kịch bản ác mộng, ông liệt kê những lo lắng và đe dọa về đối thủ cạnh tranh, công nghệ, tài sản trí tuệ, các vụ kiện tụng, thiếu sự ủng hộ của khách hàng,v.v.. Ông luôn sống trong sợ hãi, luôn cảm thấy dễ bị tấn công và ông sẽ vẫn làm như vậy,v.v.

Các nhà lãnh đạo 10X nổi bật không phải nhờ vào tự bản thân của việc sợ hãi, mà nhờ vào cách họ thực hiện hành động hiệu quả từ sự sợ hãi ấy để tìm ra con đường an toàn nhất và thú vị nhất.

Các nhà lãnh đạo 10X kiên định với nguyên tắc một cách cuồng nhiệt. Họ không phản ứng thái quá trước các sự kiện, chịu thua trước đám đông, hoặc nắm ngay những cơ hội hấp dẫn nhưng không liên quan. Họ có khả năng kiên trì cực tốt, kiên định với các chuẩn mực  nhưng vẫn đủ nguyên tắc để không phản ứng thái quá. Ví dụ là trường hợp của CEO Peter Lewis, CEO của công ty bảo hiểm Progressive đã chiến đấu với đám đông trên Phố Wall, rất hữu ích để những công ty niêm yết Việt Nam xem xét.

CEO Peter Lewis đã từ chối hợp tác với các nhà phân tích trên phố wall về việc dàn xếp lợi nhuận các quý để không gây ra những lo ngại trên thị trường. Thực tế ở Việt Nam, giới phân tích rất muốn Doanh nghiệp dàn xếp lợi nhuận theo Quý, hình như để họ dễ dự báo, họ còn lo lắng thay cho doanh nghiệp nếu như lợi nhuận theo quý nó không theo một mẫu nào cả (Kiểu như Quý 3 doanh nghiệp này thường ghi nhận lợi nhuận cao là họ muốn cứ Quý 3 hàng năm doanh nghiệp nên ghi lợi nhuận cao) v.v. Cá nhân em đã phải liên tục giải thích về việc này đối với giới phân tích, không thể bắt một công ty bất động sản ghi nhận doanh thu, lợi nhuận đều đặn theo Quý kiểu Vinamilk bán sữa hàng ngày.

Vì vậy, Peter Lewis xem đây là trò bịp bợm, lừa dối kiểu như vậy là vô nguyên tắc. Chính vì vậy, công ty của ông đã phải đương đầu với Phố Wall một cách phi lý. Giá cổ phiếu trồi, sụt ,tăng mạnh, giảm mạnh vô căn cứ do dự báo không hợp lý của giới phân tích, thay đổi biên độ lớn theo ngày vì sự dự doán tích cực giới đầu tư, rồi bị sụt giảm vì kỳ vọng vượt quá mức,v.v. Trong khi hoạt động doanh nghiệp không có biến động lớn, không có tín hiệu tiêu cực, hay đột biến gì, thị trường chung không sụp đổ, v.v. Đại  loại không có sự to tát nào tác động cả, nhưng giá cổ phiếu thì biến động rất lớn. Nhiều công ty cũng đã cảm thấy đầu hàng với trò chơi dẫn dắt của thị trường, họ cảm thấy họ không có lựa chọn nào, bị giam cầm bởi ngoại lực khổng lồ ngoài tầm kiểm soát này. Vấn đề này ở Việt Nam cũng thế. Còn Peter Lewis đã giải phóng công ty của mình khỏi nhà tù đó bằng cách quyết định phát hành báo cáo tài chính hàng tháng, để giảm bớt sự dự đoán phóng đại hay tiêu cực về công ty. Ở Việt Nam rất ít công ty có kết quả kinh doanh theo tháng.

Chia sẻ cuối cùng của bài review này là câu chuyện đầu tiên mà giáo sư kể với độc giả về cuộc thử thách của hai đội thám hiểm để trở  thành người đầu tiên trong lịch sử hiện đại đặt chân đến Nam Cực. Sự thử thách đối với hai đội có xuất phát như nhau, chịu tác động ngoại cảnh khác nhau nhưng hành động của họ khác nhau đã cho ra kết quả đội của nhà thám hiểm Amudsen đã đến Nam Cực trước đối thủ là Scott trước 34 ngày và trở về an toàn, còn Scott đã bị chết trên đường về. Để có được thành công, Amudsen đã phải lập ra những kịch bản xấu nhất như là: Nếu bị đắm tàu, xung quanh chỉ có cá heo – ông đã trải nghiệm việc ăn thịt cá heo sống; Ông đã xây dựng một nền tảng cho cuộc chinh phục, học tập người Eskimo- những người đã tích lũy hàng trăm năm kinh nghiệm với băng giá, với cái lạnh, tuyết và gió. Ông đã học người Eskimo chẳng bao giờ  hấp tấp, di chuyển chậm và vững vàng, tránh đổ mồ hôi quá nhiều vì có thể sẽ bị đông đá; bắt trước người Eskimo quần áo rộng giúp mồ hôi dễ thoát hơi,v.v

Triết lý của Amundsen: Đừng chờ đến khi gặp cơn bão bất ngờ để thấy cần có thêm sức mạnh; đừng chờ đến khi bị đắm thuyền mới quyết định xem có nên ăn cá heo hay ko,v.v. Bạn phải chuẩn bị với cường độ cao, lúc nào cũng vậy, để khi gặp các điều kiện bất lợi, bạn có thể tận dụng nguồn dự trữ sức mạnh; đồng thời khi gặp thuận lợi bạn có thể tấn công mạnh mẽ.

Ngược lại triết lý của Scott người thất bại cho rằng: “ Sự may rủi của chúng tôi về thời tiết thật lố bịch; Thật vượt quá sức chịu đựng của chúng tôi về sự xui xẻo ,,, Yếu tố may rủi quả là to lớn”

————-

Check list:

Công ty có có những nỗi lo sợ gì không?

Công ty có thể làm gì để chuyển tình huống xấu nhất thành mạnh nhất?

23.10.2019

Ở NHỮNG CÔNG TY NHẢY VỌT ĐỀU CÓ NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5

Sau khi kiện toàn tổ chức làm nền tảng cho việc xây dựng một Tập đoàn Trường Tồn; Chúng ta cùng nhau lăn bánh xe “ Từ Tốt Đến Vĩ Đại”. Bạn biết rồi đấy, khi xe bắt đầu lăn bánh nó phải được “ nhấn ga” theo nguyên tắc KỶ LUẬT, gồm có:

Con người kỷ luật

Tư Tưởng kỷ luật

Hành động kỷ luật

Ở những tập đoàn nhảy vọt đều có những con người kỷ luật, trong con người kỷ luật đều có khả năng lãnh đạo cấp độ 5. Thực ra, giáo sư không muốn đặt cho CEO ở những tập đoàn nhảy vọt bằng một cái tên mĩ miều, mà chọn đánh theo số thứ tự.

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý gữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, những tham vọng trước hết là vì công ty và lo lắng cho sự thành công của công ty hơn là sự giầu có của cá nhân hay danh tiếng bản thân. Họ đề cao sự đóng góp của nhân viên. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sẽ mong muốn công ty còn thành công hơn nữa trong tay người kế nhiệm.

Trong khi, nhà lãnh đạo của những công ty so sánh, vì quá lo lắng cho tiếng tăm riêng của họ, thường không chuẩn bị những điều kiện thành công cho thế hệ sau. Các nhà lãnh đạo chỉ để lại cho người kế nhiệm những điều kiện để thất bại, một hệ thống quản lý trống rỗng, một chiến lược trống rỗng. Những điều này cuối cùng làm sụp đổ công ty. Những nhà lãnh đạo cấp độ 4 của những công ty so sánh có thể là những CEO hết sức xuất sắc, nhưng không phải là nhà lãnh đạo cấp độ 5, có thể đưa công ty trở lên vĩ đại trong một chốc lát rồi bị lãng quên.

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 dường như bị ám ảnh điên cuồng bởi khát vọng cháy bỏng trong tâm trí, đó là khát vọng phải mang lại kết quả bền vững cho công ty. Họ có thể bán toàn bộ các nhà máy, hay sa thải cả anh em mình, nếu điều đó là cần thiết để tạo ra một công ty vĩ đại; Họ thể hiện sự khiêm tốn, nhún nhường, thể hiện sự cần cù như một người lao động thực sự, là hình ảnh của một chú ngựa đi cày thay vì biểu diễn; Họ luôn nhận trách nhiệm về mình.

Giáo sư tin rằng có rất nhiều nhà lãnh đạo cấp độ 5 tiềm năng tồn tại, nhưng vẫn bị loại bỏ vào các chức vụ quan trọng trong một tập đoàn.

Như vậy, tuy chúng ta nhảy cóc từ chương 2 của Trường tồn sang chương 2 của Vĩ đại, nhưng thật may mắn chúng lại cùng chủ đề. Đều nhấn mạnh hình tượng những CEO giống một 1 như ngựa chiến âm thầm, gạt bỏ cái tôi và đề cao vai trò của người kế nhiệm. Những người kế nhiệm được lựa chọn, chia sẻ, được tắm mình với công ty đủ thời gian theo kiểu cha truyền con nối, để đảm bảo khi cần thiết người cha có thể bước sang một bên, người con đứng lên lãnh đạo mà không gặp bất kỳ trở ngại nào.

P/s 50 Trang mà chốt có bấy nhiêu thôi ạ, còn tác vẫn kỳ công dẫn chứng cụ thể, công nhận đọc sách dành cho lãnh đạo khó hơn hẳn, đọc xong vài ngày mới mô tả lại được. Hệt bộ này em chừa !

Checklist: Công ty có cho rằng, để thành công như hiện tại là do Công ty gặp nhiều may mắn không? (Câu này để test xem cái Tôi của CEO có lớn không.. Ví dụ nếu các CEO trả lời Không ! Tôi đã phải thế này, tôi đã phải thế kia, tôi v,v,v thì đó là một CEO cấp 4 xuất sắc, chứ không phải là cấp độ 5).

20.10.2019

Mô hình Công Ty Hàng Đầu đã được tạo lập như mô hình Lương Sơn Bạc (Thủy Hử)

Báo cáo, em phải mất mấy ngày lên Lương Sơn Bạc mới hiểu và mô tả lại được Mô hình tổ chức của những công ty hàng đầu mà giáo sư viết trong Chương 2 – Xây dựng để Trường tồn. Giáo sư đã chọn ra 18 công ty xếp chúng vào danh sách công hàng đầu (về cơ bản các công ty này có sức sống mãnh liệt, cá nhân em chấp nhận đó là lựa chọn mẫu đúng, công phu). Sau đó đem những công ty này ra so sánh với những công ty gọi là tốt gần ngang ngửa, cùng ngành để tìm ra sự khác biệt.
Các công ty hàng đầu đều lập ra trước năm 1950 và vẫn còn sống cho đến ngày nay, để chứng tỏ rằng bản thân chúng ko chỉ là kết quả của riêng một nhà lãnh đạo hay một ý tưởng xuất sắc nào đó. Một trong những kết luận quan trọng đã được đưa ra đó là: Việc xây dựng nên công ty hàng đầu hoàn toàn không đòi hỏi một ý tưởng kinh doanh vĩ đại, hay một nhà lãnh đạo vĩ đại. Để đạt được mục tiêu xây dựng trường tồn thì:

(1) Các nhà nhà sáng lập đều có tư tưởng quy tụy “ Hảo Hán” trước, họ ngồi lại với nhau, xây dựng một tổ chức (tiếng việt gọi là kiện toàn tổ chức) rồi họ cùng nhau bàn cách bắt tay vào làm cái gì:
Ví dụ: Người sáng lập Citicorp – Stilman đã tiến hành xây dựng ngân hàng với một đội ngũ những người có cùng chung hoài bão và tinh thần kinh doanh, những người mong muốn và có thể lập nên một tổ chức.
Người sáng lập ra HP là (Bill Hewlett và Dave Packark), hai người chỉ biết rằng họ muốn cùng nhau lập ra công ty, sau đó mới xác định xem công ty sẽ làm gì. Ban đầu họ hoàn toàn không có ý tưởng kinh doanh nào vĩ đại, họ làm bất cứ điều gì để kiếm ra tiền, từng xu một.

(2) Phong cách của các CEO của các công ty hàng đầu không tập trung vào việc xây dựng hình ảnh cá nhân, mà họ mang phong cách một kiến trúc sư, cống hiến toàn bộ sức lực vào việc lập nên một tổ chức tuyệt hảo? Các Ceo của Tập đoàn hàng đầu ngoài tố nhất của một nhà lãnh đạo có sức hút, có uy tín giống hầu hết các công ty được gọi là thành công, họ còn là một người có tâm hồn của một kẻ thừa hành, một người thực hiện, tốt nhất trong chừng mực có thể: Ví dụ người sáng lập ra Wal Mart là Walton là một người hội tụ những đặc điểm như thế.

Các CEO của Tập đoàn hàng đầu làm tốt hơn những công ty so sánh trong việc phát triển và sử dụng tài năng quản trị nội bộ của công ty; họ xây dựng đội ngũ kế thừa, liên tục, mang tính di truyền về mức độ tuyệt hảo, thiết lập một đội ngũ lãnh đạo trong một thời gian dài, qua nhiều thế hệ. Các thế hệ lãnh đạo xuất sắc nối tiếp nhau ở các công ty hàng đầu chính là kết quả để làm lên một tổ chức xuất sắc.
Các CEO của Tập doàn hàng đầu luôn chú trọng đào tạo người kế nhiệm: Ví dụ Walton đã đào tạo và chuẩn bị cho mình một người kế nhiệm xứng đáng, giao trọn vẹn một định hướng doanh nghiệp cho người kế nhiệm. Thành công của Wal Mart “Các nhân viên sẽ tìm ra cách giải quyết”. Khi người sáng lập Wal Mart qua đời 1992, nhưng ông đã chuẩn bị những mục tiêu chủ chốt cho công ty đến năm 2000; Người sáng lập ra Motorola luôn suy nghĩ về việc kế thừa từ rất sớm, ko lo lắng mình mất quyền.

Trong khi đó, ở những công ty so sánh mặc dù nhiều công ty có khởi đầu là những CEO xuất chúng nhưng không hề có kế hoạch cho sự kế thừa. Ví dụ, Zenith không hề có một kế hoạch cho sự kế thừa, công ty lâm vào khủng hoảng sau khi người lãnh đạo đột ngột qua đời; Cohn sáng lập Colubia Pictures tập trung xây dựng hình ảnh bản thân như một bạo chúa, luôn để sẵn một cái roi ở bàn làm việc. Tại lễ tang của Cohn có 1300 người có mặt, họ đến không phải để từ biệt mà chỉ để chắc chắn rằng ông ta đã chết . Động cơ cá nhân của Cohn có thể đưa công ty phát triển trong nhiều năm, nhưng ko thể nào dẫn dắt và truyền cảm hứng cho công ty sau khi ông ta qua đời, sau này đã bán cho Coca cola.

3) Các công ty hàng đầu luôn trao cho các nhà quản lý thẩm quyền cần thiết và sự tự do để họ điều khiển; thường nêu gương tuyên dương nhân viên có thành tích tốt nhất. Trong khi đó công ty so sánh là như Ames thì lại thực hiện tất cả các thay đổi từ bên trên, quy định rõ những điều một quản lý phải làm, không tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo, ko khai thác hết được khả năng của nhân viên.
Khi các tập đoàn hàng đầu tập trung vào việc phát huy khả năng của nhân viên dưới nhiều hình thức khuyến khích, tuyên dương, tạo động lực cho nhân viên tìm kiếm ý tưởng mới, thực hiện chính sách chia sẻ lợi nhuận, bán cổ phần cho nhân viên. Trong khi đó các công ty so sánh lại tập trung tăng quy mô, tập trung vào thị trường, không tập trung vào con người, công ty dễ dàng rơi vào tay người ngoài, không cùng triết lý kinh doanh, khó để đi xa, hoặc bị biến thành mô hình khác. Có lẽ để diễn tả dễ hiểu nhất vấn đề này ở Việt Nam, một tập đoàn luôn tập trung mở rộng nhiều dự án, vươn ra nhiều lĩnh vực khác nhau, thường thì sau khi tập đoàn lấn sân vào một lĩnh vực mới nào đó rồi mới tìm kiếm nhân sự, thời điểm ban đầu khi mở rộng lĩnh vực kinh doanh thường điều chuyển nhân hiện tại tại sang làm việc kiêm nhiệm. Việc đi trước người theo sau, còn các công ty hàng đầu con người đi trước công việc theo sau.
4) Nghiên cứu cho thấy các công ty hàng đầu thường không bắt đầu từ một ý tưởng vĩ đại, thuận lợi: Ví dụ, Motorola khởi nghiệp là một cơ sở sửa chữa pin cho Radio; 3M khởi đầu công ty kém đến mức vị chủ tịch thứ 2 ko nhận lương suốt 11 năm; HP chú trọng vào việc thiết kế một tổ chức, đã xây dựng một đội ngũ kỹ sư, chính sách áp dụng kỷ luật về tà chính, chương trình chia sẻ lợi nhuận, chính sách quản trị và nhân sự kiểu HP, còn việc sản xuất ra máy tính lại do tình cờ. Cá nhân em, máy tính HP đúng là trường tồn thật. Cách đây máy năm Sony Vaio sang chảnh đã chia tay thương hiệu Vaio từ năm 2014, giờ có Macbook thời trang chỉ để cắp nách, chứ không luyện trưởng được. Em chọn HP.
Nói tóm lại, nghiên cứu cho thấy nếu bạn đánh đồng một công ty với thành công với một ý tưởng thành công cụ thể nào đó, thì bạn sẽ dễ dàng từ bỏ công ty nếu ý tưởng thất bại. Nếu bạn đang xây dựng, điều hành một công ty, dành nhiều thời gian hơn để suy nghĩ thiết kế tổ chức, điều đó ko có nghĩa là các công ty hàng đầu không có sản phẩm tuyệt hảo, sản phẩm có nguồn gốc căn nguyên từ một tổ chức tuyệt hảo.
Walt Disney ngay cả cuối đời trên giường bệnh vẫn nghĩ cách tiếp phát triển công ty, Walt có thể chết nhưng khả năng đem lại nụ cười và những giọt nước mắt cho trẻ em và mọi người của Disney sẽ ko bao giờ chết; Người sáng lập ra Wal- Mart là Walton với tư tưởng làm tốt công việc phục vụ khách hàng, thì sẽ không có một giới hạn nào cho quy mô phát triển một công ty cả. Thần may mắn luôn mỉm cười với những ai kiên nhẫn, quyết tâm, điều này hoàn toàn đúng với nhà lãnh đạo thành công.
Mỗi sản phẩm dịch vụ dù thành công sẽ có lúc lỗi thời, nhưng công ty hàng đầu thì không lỗi thời. Hay các nhà lãnh đạo dù xuất chúng cũng có lúc qua đời nhưng công ty hàng đầu ko bao giờ chết, sức mạnh của tổ chức vượt trên phẩm chất của lãnh đạo, giúp nó tồn tại và phát triển qua nhiều thế hệ. Không có yếu tố lãnh đạo là quan trọng nhất trong những giai đoạn then chốt của công ty hàng đầu; Có một ý tưởng vĩ đại, hoặc trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc, có sức lôi cuốn người khác chẳng qua chỉ là việc báo giờ, còn xây dựng lên một công ty có thể phát triển lâu dài, không phụ thuộc vào một nhà lãnh đọa nào đó mới là việc tạo ra đồng hồ. Những người sáng lập ra công ty hàng đầu họ tập trung chủ yếu vào việc xây dựng một tổ chức, một chiêc đồng hồ lâu bền hơn là việc chỉ dựa vào một sản phẩm, một thị trường thành công.
Checklist: 1 Công ty có người kế nhiệm sẵn sàng không?; Người kế nhiệm của công ty đã làm việc ở công ty bao lâu?; Các thành viên Ban lãnh đạo có hiểu rõ các chiến lược, các hoạt động của Tập đoàn không ? ( chiến lược phát triển ngắn hạn, dài hạn, chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, chiến lược quản lý tài chính, quản trị công ty v.v.)